Revista
de la
Universidad
del Zulia
Fundada en 1947
por el Dr. Jesús Enrique Lossada
DEPÓSITO LEGAL ZU2020000153
Esta publicación científica en formato digital
es continuidad de la revista impresa
ISSN 0041-8811
E-ISSN 2665-0428
Ciencias
Sociales
y Arte
Año 13 N° 38
Septiembre - Diciembre 2022
Tercera Época
Maracaibo-Venezuela
REVISTA DE LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA. 3ª época. Año 13 N° 38, 2022
Jesús Antonio Caicedo D. et al./// Planeamiento estratégico de una industria metalmecánica, 397-429
DOI: http://dx.doi.org/10.46925//rdluz.38.24
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Planeamiento estratégico de una industria metalmecánica
Jesús Antonio Caicedo Déggola *
María Raquel Maxe Malca **
Liliana Isabel Flores Anchundia ***
Henrry Wilfredo Agreda Cerna ****
Jury Yesenia Aquino Trujillo *****
RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo determinar como el planeamiento estratégico mejora el
nivel de la competitividad de una empresa metalmecánica. La investigación fue de tipo
aplicada, diseño experimental (categoría pre experimental) y de alcance explicativo. Las
técnicas e instrumentos son la encuesta (cuestionario), entrevista (Guía de entrevista), el
análisis documentario (check list) y la encuesta para determinar la competitividad (Matriz
de Perfil Competitivo). Los resultados utilizando la MPC (Matriz de Perfil Competitivo)
antes y después de aplicar el planeamiento estratégico son de 2.45 a 2.90; este incremento
representa un 18% de los objetivos a corto plazo y se obtuvo por aplicar las estrategias: crear
el área de marketing y ventas para el crecimiento continuo de la empresa, desarrollar
campañas publicitarias e implementar una web, capacitar a los colaboradores en la atención
del cliente para la ventaja competitiva. El plan estratégico implementado ha mejorado la
competitividad de la industria metalmecánica, logrando un 18% de los objetivos de corto
plazo, potenciando principalmente su área comercial y servicio post venta.
PALABRAS CLAVE: Administración de empresas, competitividad, factores clave de éxito.
* Docente. Institución Educativa Fe y Alegría - 28, Chiclayo, Perú. ORCID: https://orcid.org/0000-
0001-6371-8421. E-mail: jeancade23@gmail.com
** Doctora en Educación. Ingeniera Química. Chiclayo, Perú. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-
5371-9241. E-mail: maxer30@hotmail.com
*** Docente en el Área de Contabilidad, Unidad Educativa José María Velasco Ibarra, Buena Fe, Los
Ríos, Ecuador. ORCID: https://orcid.org/0000-0001-9172-1441. E-mail: lili_isaldu@hotmail.es
**** Docente asociado de la Universidad Nacional José María Arguedas, Perú. ORCID:
https://orcid.org/0000-0003-0253-1588. E-mail: hwagredacerna@gmail.com
***** Docente universitaria. Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo. Chiclayo, Perú.
ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1662-6406. E-mail: jaquino@usat.edu.pe
Recibido: 31/05/2022 Aceptado: 21/07/2022
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Strategic planning of a metal-mechanical industry
ABSTRACT
The objective of the research was to determine how strategic planning improves the level of
competitiveness of a metal-mechanical company. The research was of applied type,
experimental design (pre-experimental category) and of explanatory scope. The techniques and
instruments are the survey (questionnaire), interview (interview guide), document analysis
(check list) and the survey to determine competitiveness (Competitive Profile Matrix). The
results using the CPM (Competitive Profile Matrix) before and after applying the strategic
planning are from 2.45 to 2.90; this increase represents 18% of the short-term objectives and was
obtained by applying the strategies: create the marketing and sales area for the continuous
growth of the company, develop advertising campaigns and implement a website, train
employees in customer service for competitive advantage. The strategic plan implemented has
improved the competitiveness of the metal-mechanic industry, achieving 18% of the short-term
objectives, mainly strengthening its commercial area and after-sales service.
KEY WORDS: Business management, competitiveness, key success factors.
Introducción
En la planificación estratégica sistemática y reflexiva la organización comprende las
tendencias emergentes, visualiza un futuro positivo, determina una dirección y ejecuta un curso
de acción para lograr los resultados deseados (Weston, 2020). En el siglo XXI, la industria
metalmecánica, analiza las oportunidades y problemas, la situación sanitaria que estamos
viviendo a nivel mundial, diagnosticando y analizando el contexto para planear
estratégicamente, abarcando varias actividades previendo, organizando, programando,
conduciendo, coordinando y evaluando buenas decisiones para mantenerse en el mercado. Entre
2017 – 2018, los países de mayor desarrollo industrial en metalmecánica son China, Estados
Unidos, España y Alemania, presentan sucursales multinacionales, mantienen su competitividad
y desarrollo a nivel internacional (Posada, 2019). Los sectores metalmecánicos, industrial,
construcción están ubicados a nivel internacional aprovecharon el boom de la minería, con
modelos de producción como TQM, Six sigma, circulo de calidad, 5S, etc.
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La vacunación a nivel global del covid-19 impulsará una recuperación del crecimiento
mundial. La economía se redujo en 11,1 por ciento en 2020. Se planea un incremento del PBI de
10,7 %, para 2021 en un ambiente de vacunación de la población, estabilidad social y política. La
recuperación económica continuaría con un crecimiento de 4,5 por ciento en 2022 (BCRP ,2015).
La planificación estratégica garantiza que la organización comprenda las nuevas
preferencias y visualice un porvenir positivo, determinando la dirección para el éxito en tiempos
inciertos, mejorando la competitividad, todo el personal debe participar desde los gerentes hasta
el último colaborador de la empresa (Weston, 2020).
Las empresas metalmecánicas peruanas en la etapa de crecimiento económico, apostaron
por explorar nuevos mercados externos, crearon nuevas alianzas estratégicas para buscar nuevos
modelos de gestión, así como de negocios, diversificaron su oferta, logrando de esta forma su
sostenibilidad y competitividad.
A pesar de la situación sanitaria, la industria metalmecánica peruana, tiene oportunidades
que debe aprovechar como las licitaciones de 83 puentes modulares a nivel nacional a través del
programa Provias Nacional y la Autoridad para la Reconstrucción con Cambios, realizado por el
Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), para reactivar la economía del Perú (Paz
,2021).
La industria metalmecánica tiene una amplia presencia con las solicitudes del estado,
también las tiene en el ámbito privado, en atenciones a empresas, ya sea de servicios de
infraestructura, como de servicios de fabricaciones. El reporte de la Sociedad Nacional de
Industria (Instituto de Estudios Económicos y Sociales, 2019), detalla que entre las actividades
más dinámicas del sector metalmecánico, de los de mayor crecimiento y que genera mayor nivel
agregado e innovación a la industria nacional son : con un 132,8% la producción de motores,
generadores, transformadores; las actividades comerciales relacionada con motos un 22,8%;
piezas, repuestos y accesorios de vehículos con 15,3%; carrocerías de vehículos automotores
8,5%, productos de metal 7,1%; motores, turbinas 6,8%; herramienta de mano y de ferretería
6,7%; productos metalmecánicos estructurales 6,6%; hilos y cables eléctricos 6,3% y pilas,
baterías 3,9%. Es por esto importancia en la industria en general, no solo por su aporte sino por
su generación de empleo.
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La problemática de esta empresa, la actual situación sanitaria ha generado que la materia
prima, barras y perfiles de metal, ha incrementado los costes en un 40% en promedio debido a la
coyuntura relacionada con el precio del crudo que afecta directamente en los costos de
transporte, de la coyuntura internacional que afecta al tipo de cambio del dólar estadounidense
y de la coyuntura política nacional.
Teniendo como base los problemas observados de la empresa, nuestra perspectiva de
solución es formular un planeamiento estratégico en sus actividades de mercadotecnia, finanzas,
contabilidad y proponer el área de investigación y desarrollo (I y D), por ejemplo, las industrias
de Estados Unidos, incrementan los gastos en IyD, en el año, 2001, fue de 5.4% y de esta forma
estimular la rentabilidad y competitividad. La investigación y desarrollo permite ingresar a
nuevos mercados y fomenta la implantación de estrategias en la organización (David ,2017).
Objetivo general: Determinar como el planeamiento estratégico mejora el nivel de la
competitividad de una empresa metalmecánica.
1. Revisión de literatura
Amorós y Dávila (2017) realizaron una tesis sobre La gestión empresarial y la
competitividad de las clínicas en la ciudad de Cajamarca. En conclusión: existe una relación
intrínseca de los 63 elementos de competitividad (función gerencial, logística, comercial,
tecnológica, financiera y talento humano) con los elementos de la gestión empresarial (dirección,
planeación, organización y control), obteniendo como resultado una correlación directa
significativa
Ruiz (2015) realizó una tesis sobre Factores que inciden en la competitividad de las
MYPES de la región Callao. En conclusión: la gestión de la empresa y los factores estratégicos,
son los que influyen en la competitividad de las MYPES, porque la ventaja competitiva se genera
cuando una organización adquiere o desarrolla atributos que pueden incorporar al poder
económico, a los recursos naturales, y mantener un personal calificado.
Ramos, Jara y Rivasplata (2017) realizó una tesis sobre Plan estratégico para mejorar la
competitividad y eficiencia en CIRKO ENGINEERING por los años 2016-2019. En conclusión:
la planificación estratégica, permitió obtener una proyección en 5 años, con un VAN y TIR
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positivo indicado una seguridad financiera que repercute en todas las dimensiones de la
organización, influyendo en su competitividad de la empresa.
Dombrowski, Krenkel, Wullbrandt (2018) realizaron un estudio Strategic Positioning of
Production within the Generic Competitive Strategies. En este artículo se derivan cuatro
factores estratégicos de éxito para el posicionamiento de la producción dentro de las estrategias
de competencia genérica. En conclusión: Es posible un posicionamiento estratégico.
Teixeira y Canciglieri (2019) realizaron un estudio titulado How to make strategic
planning for corporate sustainability? El estudio concluye en lo siguiente: Los beneficios son la
mejora, profundización y sistematización de los temas de sustentabilidad en el proceso de
desarrollo de productos a través de una visión de madurez del concepto de planificación
estratégica, y el desarrollo de una nueva guía para examinar las debilidades y fortalezas de las
empresas a impulsar la implementación de una visión compartida entre múltiples equipos.
Alvitez (2018) realizó una tesis sobre Plan estratégico y su efecto en la competitividad de
la empresa Tel And Net Solution S.A.C. 2018. La ejecución del Plan Estratégico aumenta el nivel
de competitivo de 12,6 a 15.3, posicionándola en Fortaleza mayor; demostrando en la prueba de
hipótesis un valor P< 0.05, por tanto, se deduce que estos resultados son semejantes en otras
situaciones. El estudio concluye: El Plan Estratégico aumenta la competitividad 12,6 a 15.3.
Solano (2018) realizó una tesis sobre Plan estratégico para mejorar el nivel competitivo
de la empresa Factoría Santillán S.R.L en el año 2018. En conclusión: la factoría presenta un nivel
competitivo de 3.39, antes era de 2.9, entonces aumento en 17%, logrando aumentar clientes y
ventas.
2. Planeamiento estratégico
Es el conjunto de procesos emprendidos para desarrollar una gama de estrategias para
ayudar a una empresa a alcanzar sus metas y objetivos en un período rango de tres a cinco años
(Uzarski y Broome, 2019).
“Es el proceso organizacional de la formulación estratégica, es decir, el ¿qué? y de la
aplicación el ¿cómo? (D’Alessio, 2014).
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Es una de las herramientas de toma de decisiones estratégicas más utilizadas en la
práctica de la gestión (Posch y Garaus ,2020).
El desarrollo industrial es un motor importante del crecimiento económico. Al elaborar
una estrategia de desarrollo industrial que facilite el crecimiento económico (Strelkovskii ,
2020).
Los enfoques estocásticos y supuestos de distribución impactan las decisiones de
inversión estratégica en problemas de planificación. Se debe realizar un proceso de simulación
para evaluar el desempeño de las soluciones (Guevara et al., 2020).
En el desempeño empresarial el problema ha sido una comprensión insuficiente de las
relaciones sustantivas entre las dimensiones de las estrategias competitivas y operativas (Lillis
y Sweeney, 2013).
Se descubrió que las diferencias en las prácticas de gestión de la empresa desempeñan un
papel más importante que los cambios en el medio ambiente (Tanabe, De Angelo y Alexander,
2004).
La planificación de escenarios permite la exploración de interacciones a través de
múltiples fuerzas externas para crear un rico conjunto de narrativas sobre cómo puede
desarrollarse el futuro para descubrir amenazas y oportunidades (Schwarz, Ram y Rohrbeck,
2019).
El enfoque prospectivo estratégico se basa en comprender el futuro y aceptar las
incertidumbres (Rodríguez-Rivero et al., 2020).
La importancia de la sostenibilidad para el desarrollo de la sociedad requiere que las
organizaciones realicen esfuerzos complejos que les permitan continuar con su lucha
interminable por mantener o crear competitividad y, al mismo tiempo, asumir responsablemente
su rol protagónico en la mejora de los huellas sociales y ambientales. de las actividades humanas
(Barbosa, Castañeda -Ayarza y Lombardo Ferreira ,2020).
Los determinantes clave de las alianzas estratégicas exitosas en la industria mediante el
estudio de los factores que perjudican el desempeño de las alianzas. Estos factores incluyen la
coordinación entre empresas, el aprendizaje organizacional y los costos de la alianza (Lee, 2019).
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Los enfoques actuales para la gestión de riesgos en la participación en el mercado se
refieren principalmente a la optimización de la cartera para la planificación a largo plazo y
enfoques estocásticos para abordar las incertidumbres relacionadas con las ventas y variación de
los precios de mercado (Pinto y Falcão-Reis ,2019).
La selección de proveedores estratégicos basada en la teoría de sandcone modificada y el
principio de alineación. La teoría más conocida de priorizar los criterios de desempeño se llama
teoría del cono de arena desarrollada por (Ferdows y De Meyer ,1990). De hecho, el modelo de
sandcone se basa en dos esquemas: i) Existe la mejor secuencia para mejorar las métricas de
desempeño y ii) El esfuerzo para mejorar cada una de las medidas de desempeño debe ser
acumulativo (es decir, avanzar hacia la segunda prioridad de mejora no conduce a ignorar el
primer criterio elegido). La primera prioridad debe ser la calidad, porque es un requisito previo
para mejorar el resto de criterios. Solo cuando la operación alcanza el nivel mínimo de calidad
aceptable, se hace referencia al siguiente factor (en el orden asignado). De acuerdo con la teoría
clásica del cono de arena, el costo está en la cima de la pirámide (Rezaei y Behnamian ,2021).
Las múltiples guías estratégicas y la flexibilidad estratégica influyen colectivamente en la
innovación de productos de la empresa (Han y Zhang ,2021).
En la industria, la productividad es uno de los factores vitales para que las empresas
desarrollen competitividad y potencial de mercado (Kuo ,2017).
Globocnik, Faullant y Parastuty (2020) primero se definen la estrategia, segundo el
portafolio (conjunto de proyectos) del modelo de negocio, tercero la táctica del modelo de
negocio (se define los elementos específicos para la configuración del modelo de negocios
(proyecto), los recursos para la configuración de la operatividad del proyecto y cuarto la
operatividad del proyecto, la definición de los procesos del negocio e instalación de la
infraestructura operacional con la ejecución del proyecto.
Lillis y Sweeney (2013) el perfil teórico de una visión basada en recursos de la estrategia
competitiva (1) posicionamiento y comportamiento competitivo, señalización de mercado,
agrupación estratégica, jinete de la posición competitiva (2) adquisición y aprendizaje de
habilidades, inversión en habilidades y conocimientos, compromiso con el desarrollo de RRHH,
medición de la innovación y el aprendizaje, robustez del desempeño de las operaciones (3)
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desempeño empresarial, precio de una variable estratégica distinta, mayor énfasis en el costo y
el servicio, procesos genéricos operados, (4) singularidad de recursos y capacidades, aprendizaje
organizacional, escaneo de nueva tecnología, reconocimiento interno de capacidades únicas,
conocimiento tácito del empleado.
2.1. Tipos de Planes
2.1.1. Planes Estratégicos
Son planes a largo plazo, donde se determina el origen de cada organización y son
elaborados por el directorio, en ella se plasman los valores, la misión y visión, para garantizar su
existencia en el tiempo (David ,2017).
2.1.2. Planes tácticos
Son planes a mediano plazo, que se reflejan en acciones específicas, para implementar la
estrategia en un área determinada (David ,2017).
2.1.3. Planes Operativos
Son de corto plazo y permiten lograr los objetivos determinados en los planes
estratégicos, cifras claras alcanzables, necesita un buen manejo de los recursos económicos para
solucionar con productividad los problemas. Determina las tareas que debe desarrollar el
personal de la organización (David ,2017).
2.2. Dimensiones e indicadores de la variable independiente planeamiento
estratégico
El planeamiento estratégico es el proceso organizacional de la formulación estratégica, es
decir, el ¿qué? y de la aplicación el ¿cómo? y de su evaluación (D’Alessio ,2014).
-Dimensión 1: Formulación estratégica:
En la formulación estratégica se definen la visión, misión, los valores, las políticas, análisis
de la realidad actual, las estrategias, el alineamiento estratégico, los objetivos estratégicos y sus
respectivos factores claves de éxito, se analizan supuestos críticos, información crítica y
decisiones críticas por cada factor clave de éxito detectado (D’Alessio ,2014).
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-Dimensión 2: Aplicación estratégica
La aplicación estratégica o implantación estratégica establece la estructura
organizacional, las funciones, procesos, actividades, tareas, los proyectos, programas,
presupuestos, instrumentos de control, los recursos necesarios para estos proyectos, las políticas
funcionales, los planes funcionales, se usan sistemas de información gerencial, se usa el tablero
de control de indicadores y la matriz Boston Consulting Group (D’Alessio ,2014).
-Dimensión 3: Evaluación estratégica
Se realiza desde el inicio del proceso y está conformada por acciones de supervisión y por
los ajustes del plan propuesto. (D’Alessio ,2014).
Competitividad, ambiente que la organización tiene para comercializar los servicios o
productos a los clientes para sostenerse y de esta forma incrementar la participación en el
mercado sin ceder sus ganancias, para que la organización logre aumentar la competitividad,
tiene que ser abierta en su nicho de mercado (Hernández, 2013).
Las tecnologías emergentes han ingresado a la gama de recursos que las empresas
necesitan para pronosticar y administrar activamente para obtener una ventaja competitiva
(NAYAK ,2021).
El éxito del sistema productivo depende principalmente de un segmento fiel de la
demanda, de ingresos medios / altos y de una política de precios multielástica (Ferrarese, Loner
y Pulina, 2021).
La competitividad de costos no sólo debe someterse a los costos de sus actividades
internas de la organización (su particular red de valor), se debe tener en cuenta las cadenas de
valor de sus proveedores y de sus aliados del canal de distribución (Thompson y Gamble ,2012).
Porter (2010) sostiene que la ventaja competitiva es el valor creado por una organización
para sus compradores.
Porter (2010) Las 5 fuerzas competitivas orientan que toda organización debe logar una
tasa de retorno de inversión mayor a los costos de capital.
Baquerizo y Guadalupe (2020) el valor de la empresa es función de los objetivos
dinámicos de Gestión de Operaciones de Producción: tiempo de las transacciones y felicidad del
cliente.
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3. MPC (Matriz del Perfil Competitivo)
Okpala, Anozie y Mgbemena (2020) definen MPC, es un estudio que permite identificar
y analizar a los principales competidores de un determinado sector, las debilidades y fuerzas de
una empresa en relación a la posición estratégica de una organización modelo. ¿Cómo hacer el
análisis MPC?:
“Realizar un análisis para diagnosticar las fortalezas (factores internos positivos que
permiten el logro de los objetivos) y las debilidades (factores internos negativos) de
esta forma se evalúa su potencial para desarrollar la estrategia que permita lograr los
objetivos establecidos” (Okpala, Anozie y Mgbemena, 2020).
- Dimensiones de la variable dependiente competitividad
Ojha, Patel y Sridharan (2020) los componentes o dimensiones de la competitividad son:
Innovación, calidad, confianza en la entrega, liderazgo en costos, proceso flexible.
- Dimensión: Factores claves de éxito
Los factores de estudio, deben llevarse al nivel más alto posible de excelencia si la empresa
quiere tener éxito para lograr posicionarse en el mercado. Estos factores varían entre diferentes
organizaciones e incluyen tanto factores externos como internos. En el análisis de la MPC, se
aplica el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
4. Metodología
El trabajo es aplicado porque el conocimiento científico se llevó a la praxis en la solución
del problema. En la investigación, la referencia del conocimiento científico han sido los artículos
científicos o papers, tesis, libros, concernientes a los temas de planeación estratégica y
competitividad.
Guillen y Valderrama (2015), de acuerdo con las categorías de Campell y Stanly (citado por
Hernández, Fernández, Baptista 2014), la investigación experimental puede dividirse en
preexperimental, experimentos puros y cuasi experimentos.
- Validez del contenido
El veredicto de dos expertos en ingeniera industrial, es la validez del contenido.
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Tabla 1. Técnica e instrumentos.
Objetivo
Técnica
Instrumentos
Determinar de qué manera el
planeamiento estratégico mejora
el nivel de la competitividad de
una empresa metalmecánica de la
ciudad de Chiclayo, 2021
Encuesta
Cuestionario
Entrevista
Guía de entrevista
Análisis documentario
Check list
Fuente: Elaboración Propia.
Figura 2. Etapas del Procedimiento del Proyecto
Fuente: Elaboración propia
Para determinar los indicadores del estado vigente de la competitividad de la industria
metalmecánica se tenía que aplicar un cuestionario al contador, gerente y jefe de producción de
la empresa metalmecánica para diagnosticar los pesos de cara los factores claves del éxito .Luego
se realizó una nuevo cuestionario a los mismos agentes de la empresa para establecer los puntos
de la matriz de perfil competitivo(MPC) de la industria metalmecánica ,y por último se debe
aplicar la MPC para ubicar su nivel de competitividad en la industria metalmecánica .
Para establecer el direccionamiento estratégico de la empresa metalmecánica se aplicó un
cuestionario a todo el personal de la empresa, una entrevista al gerente general, un Check list
para después instituir la propuesta de visión, misión, y los valores.
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Para ejecutar el diagnóstico del ambiente externo e interno de la industria metalmecánica
se aplicó un cuestionario para establecer debilidades y fortalezas de la empresa ,asimismo se
realizó una nueva encuesta para establecer las amenazas y oportunidades de la industria
metalmecánica, los productos conseguidos de las debilidades y fortalezas y fueron representados
en la Matriz de evaluación de los factores internos (MEFI) de la organización , asimismo los
productos conseguidos de las Amenazas y Oportunidades fueron representados en la Matriz de
evaluación de los factores externos (MEFE) de la organización.
Para la elaboración de planes de acción y sus indicadores, se utilizó el diagnóstico del
entorno externo e interno, el instrumento fue la hoja de cálculo de Excel y el Check list.
Para valorar el resultado del planeamiento estratégico en la competitividad de la industria
metalmecánica se comparó a MPC 2 y MPC 1, asimismo comparando los costos sin y con las
estrategias empleadas del mismo modo se realizó con la calidad de los productos sin y con las
estrategias empleadas.
5. Resultados
5.1. Análisis de la competitividad inicial de la empresa industria metalmecánica
Tabla 2. Pesos promedios, de acuerdo al criterio del comité estratégico
INDUSTRIA METALMECANICA
P1
P2
P3
TOT
AL
Promedio del
peso
0.10
0.15
0.10
0.35
0.12
0.08
0.07
0.05
0.20
0.07
0.15
0.15
0.15
0.45
0.15
0.12
0.10
0.10
0.32
0.11
0.11
0.07
0.12
0.30
0.10
0.08
0.08
0.08
0.24
0.08
0.05
0.05
0.03
0.13
0.04
0.05
0.05
0.05
0.15
0.05
0.08
0.08
0.08
0.24
0.08
0.08
0.09
0.09
0.26
0.09
0.05
0.05
0.08
0.18
0.06
0.05
0.06
0.07
0.18
0.06
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Según el comité de expertos de la Industria Metalmecánica, se tabulo de manera que se le
asigno un peso en valor de proporción, para cada factor, de esta manera, se obtuvo la sumatoria
y un promedio, que es el valor relevante para la obtención de la MPC (tabla 3).
En la tabla 4, se pondero por el comité de expertos en 12 factores, en 04 empresas del
rubro, representativas de la ciudad de Chiclayo. A cada uno de estos factores, se le sumo un total
y se obtuvo un promedio respectivamente.
En la tabla 5, se observa, el peso ponderado obtenido y la proporción asignada por el
comité de expertos, se obtiene finalmente el valor para la tabla MPC que es un factor de
competitividad de las empresas, siendo el de Industria Metalmecánica, el valor de 2.45.
5.2. Información de los instrumentos de recolección de datos para la formulación del
planeamiento estratégico
Se realizó una encuesta de 40 preguntas a los 07 colaboradores de la empresa, con la escala
de Likert, de los cuales, se dividieron en 03 dimensiones: Formulación Estratégica, Aplicación
estratégica y Evaluación estratégica.
El resultado es de la prueba de confiabilidad de Alfa de Cronbach es el de 0.9549, por lo
que es Muy aceptable.
Tabla 3. Ponderación de cada miembro del comité estratégico para la matriz MPC
Factores claves éxito
INDUSTRIA
METALMECANICA
EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C
Ítem
P
1
P
2
P
3
TOTAL
PROM
P
1
P
2
P
3
T
O
T
A
L
PROM
P
1
P
2
P
3
T
O
T
A
L
P
R
O
M
P1
P
2
P
3
T
O
T
A
L
P
R
O
M
1. Participación en el
mercado
2
2
2
6
2.0
3
3
3
9
3.0
4
4
4
1
2
4.0
3
3
4
10
3.3
2. Competitividad de
precios
4
4
3
11
3.7
3
3
2
8
2.7
4
4
4
1
2
4.0
3
4
3
10
3.3
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410
3. Lealtad de
consumidor
2
2
3
7
2.3
3
2
2
7
2.3
3
3
4
1
0
3.3
3
3
4
10
3.3
4. Calidad de productos
4
4
4
12
4.0
3
3
4
10
3.3
4
3
4
1
1
3.7
4
3
2
9
3.0
5. Tecnología
3
2
2
7
2.3
2
2
2
6
2.0
2
3
3
8
2.7
3
3
3
9
3.0
6. Personal calificado
3
4
3
10
3.3
2
2
2
6
2.0
3
2
4
9
3.0
3
4
2
9
3.0
7. Publicidad
2
2
1
5
1.7
2
2
3
7
2.3
4
4
4
1
2
4.0
4
4
4
12
4.
0
8. Ubicación
2
2
3
7
2.3
3
4
4
11
3.7
4
4
4
1
2
4.
0
4
4
3
11
3.7
9. Servicio post venta
2
1
2
5
1.7
3
2
3
8
2.7
2
4
3
9
3.
0
3
4
3
10
3.3
10. Posición financiera
2
1
1
4
1.3
2
2
3
7
2.3
4
3
4
1
1
3.7
4
3
3
10
3.3
11. Diversidad de
productos
2
3
3
8
2.7
4
4
3
11
3.7
4
3
4
1
1
3.7
4
3
3
10
3.3
12. Capital de trabajo
1
2
2
5
1.7
3
4
3
10
3.3
3
4
3
1
0
3.3
3
3
2
8
2.7
De la encuesta podemos visualizar que solo el área de gestión está familiarizada con el
planeamiento, mientras que los operativos, solo por las evaluaciones regulares tenían
conocimiento (tabla 7).
El costo del implementar el plan estratégico durante los 05 años, es el de S/540600 soles,
en el escenario que se efectué los resultados de crecimiento al 30% anual, obtenido un VAN de
S/29,392.44 de rentabilidad, y un TIR de 20%.
Así también en el escenario de que el crecimiento sea de 25%, el resultado del VAN será
de S/ -7575 y una TIR del 14%. Es por esto que el resultado del crecimiento de las ventas es muy
importante para la viabilidad progresiva de la implementación.
Debemos de tener en cuenta que el escenario de crecimiento puede ser mayor ya que se
crean mecanismos y procesos de gestión que optimizan los resultados (tabla 12).
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411
Tabla 5. Puntaje del peso y valor para la matriz del perfil competitivo de la empresa
actualmente
Factores claves éxito
INDUSTRIA
METALMECANICA
EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C
Ítem
Porcentaje
Peso
Promedio
Ponderación
Promedio
Ponderación
Promedio
Ponderación
Promedio
Ponderación
1. Participación en el
mercado
12%
0.12
2.0
0.23
3.0
0.35
4.0
0.47
3.3
0.39
2. Competitividad de precios
7%
0.07
3.7
0.24
2.7
0.18
4.0
0.27
3.3
0.22
3. Lealtad de consumidor
15%
0.15
2.3
0.35
2.3
0.35
3.3
0.50
3.3
0.50
4. Calidad de productos
11%
0.11
4.0
0.43
3.3
0.36
3.7
0.39
3.0
0.32
5. Tecnología
10%
0.10
2.3
0.23
2.0
0.20
2.7
0.27
3.0
0.30
6. Personal calificado
8%
0.08
3.3
0.27
2.0
0.16
3.0
0.24
3.0
0.24
7. Publicidad
4%
0.04
1.7
0.07
2.3
0.10
4.0
0.17
4.0
0.17
8. Ubicación
5%
0.05
2.3
0.12
3.7
0.18
4.0
0.20
3.7
0.18
9. Servicio post venta
8%
0.08
1.7
0.13
2.7
0.21
3.0
0.24
3.3
0.27
10. Posición financiera
9%
0.09
1.3
0.12
2.3
0.20
3.7
0.32
3.3
0.29
11. Diversidad de productos
6%
0.06
2.7
0.16
3.7
0.22
3.7
0.22
3.3
0.20
12. Capital de trabajo
6%
0.06
1.7
0.10
3.3
0.20
3.3
0.20
2.7
0.16
2.45
2.71
3.48
3.24
Tabla 4. Datos de la prueba de confiabilidad de Alfa de Cronbach
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412
Tabla 5. Datos de la encuesta sobre planeamiento estratégico
Puesto
Formulación
estratégica
Aplicación
estratégica
Evaluación
estratégica
Total,
general
GERENTE Y OPERADOR ESPECIALIZADO
57.9%
72.3%
60.0%
63.0%
JEFE DE SERVICIOS - OPERADOR ESPECIALIZADO
70.5%
80.0%
57.5%
71.0%
CONTADOR ADMINISTRADOR
87.4%
92.3%
75.0%
86.5%
SUPERVISOR DE OPERACIONES - OPERADOR JR
64.2%
73.8%
67.5%
68.0%
OPERADOR ESPECIALIZADO
49.5%
60.0%
65.0%
56.0%
OPERADOR JR
47.4%
55.4%
60.0%
52.5%
Se realizó un check list de 17 preguntas y 05 dimensiones, de las cuales tenemos el siguiente
resultado:
Tabla 6. Datos del check list a la empresa metalmecánica antes de la aplicación del
planeamiento estratégico
DIMENSIONES
SI
NO
TOTALGENERAL
Dimensión formulación estratégica
17.6%
17.6%
35.3%
Dimensión aplicación estratégica
11.8%
11.8%
Dimensión evaluación estratégica
17.6%
17.6%
Dimensión calidad
17.6%
11.8%
29.4%
Dimensión costos
5.9%
5.9%
Total, general
35.3%
64.7%
100%
Por el resultado del check list podemos ver que no cumple en un 64,7%, por lo que, es un
indicador importante para tomar la decisión de implementar un plan estratégico que mejore las
dimensiones de la empresa (tabla 8).
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Tabla 9 Participación del personal en la elaboración del planeamiento estratégico de la empresa.
Nro.
Fecha
Hora
Título de la sesión
Código material
(Caso, Nota
técnica, artículo,
conferencia)
Observación
documento
En sesión
1
09/11/2021
7:00 - 8:15
Revisión del plan
estratégico
PE-IMMAA
Plan Estratégico
2
09/11/2021
8:45 - 10:00
Revisión de la
implementación de
plan estratégico
PE-IMMAA
Plan Estratégico
3
11/11/2021
7:00 - 8:15
Revisión de
reporte de ventas
REPORTE-VTA
Reporte de venta
por cliente,
producto, ciudad.
4
11/11/2021
8:45 - 10:00
Revisión de
encuesta y servicio
post venta
ENC-VTA
Reporte de
encuesta de
satisfacción de
clientes
El ítem número 1 del check list es la pregunta: ¿Se cuenta con Planeamiento Estratégico?
El cual se responde positivamente, ya que por motivo de esta investigación se ha realizado el plan
estratégico de la empresa, el cual se encuentra en anexos.
El ítem número 6 es: ¿Han proyectado su crecimiento para este año?, el cual se responde
positivamente, ya que la empresa, ha proyectado sus ventas de manera mensual hasta el fin de
año.
El ítem número 7 es ¿La empresa cuenta con objetivos publicados?, el cual se responde
positivamente, ya que la empresa, ha publicado en un lugar visible sus objetivos y ha hecho de
conocimiento los mismos a los colaboradores. El ítem número 8 es ¿El personal participa en la
elaboración del planeamiento estratégico de la empresa?, el cual se responde positivamente, ya
que la empresa realiza reuniones virtuales en las que se trabaja, revisa y analiza el plan
estratégico, según la programación de la tabla13, se tiene agendada las reuniones.
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414
Tabla 10. Formulación y resumen de plan estratégico de la empresa metalmecánica
OLP
OBJETIVOS A
LARGO PLAZO
BENEFICIARIO
OBJETIVOS A CORTO
PLAZO
OCP
LIDER
ENTREGABLE
TIEMPO DE
MEDICIÓN
INDICADO
R
META
S
O
C
I
O
S
E
M
P
L
E
A
D
O
S
C
I
E
N
T
E
S
G
R
E
M
I
O
S
O
C
I
E
D
A
D
OLP1
Aumentar las
ventas en 50% un
periodo de 3 años
(2021-2024).
x
x
x
Incrementar el nivel de
ventas en un 15% a partir del
año 2021.
OCP
1
Gerente
comercial
Facturación de
ventas
Mensual
1: Malo; 2:
Deficientes;
3: Regular;
4: Bueno; 5:
Excelente
15%
OLP
2
Posicionar la
marca de la
empresa
Industria
Metalmecánica
en el mercado
local como
emblema de
buena calidad en
un periodo de 3
años.
x
x
x
x
Incrementar la satisfacción
de nuestros clientes en un
20% anual a partir del año
2021
OCP
2
Gerente
General
Encuesta de
satisfacción
clientes
Trimestral
1: Malo; 2:
Deficientes;
3: Regular;
4: Bueno; 5:
Excelente
Incremento
en 20%
OLP
3
Aumentar la
capacidad
instalada de la
empresa de un
60% a un 80%
anual para el año
2021.
x
x
x
x
x
Aumentar el nivel de
compras de Materia Prima
de un 10% a un 20% anual a
partir del 2021.
OCP
3
Gerente de
operaciones
Estrategia de
cotizaciones
Mensual
1: Malo; 2:
Deficientes;
3: Regular;
4: Bueno; 5:
Excelente
Mejora de
10%
Incrementar la producción
de repuestos metálicos en un
25% anual a partir del año
2021.
OCP
4
Plan de
producción
optimizado
Trimestral
1: Malo; 2:
Deficientes;
3: Regular;
4: Bueno; 5:
Excelente
Incremento
25%
OLP
4
Incrementar la
cantidad de
clientes en un
20% anual en un
periodo de 3 años
(2022-2024)
x
x
x
x
Aumentar la cantidad de los
clientes de la empresa
Industria metalmecánica en
un 20% anual a partir del
año 2021.
OCP
5
Gerente
comercial
Asistencia a
reuniones de
congresos y
ferias
Trimestral
1: Malo; 2:
Deficientes;
3: Regular;
4: Bueno; 5:
Excelente
Aumento de
clientes 20%
Extender nuestro mercado
en el mercado local en un
20% anual a partir del año
2021.
OCP
6
Registro de
nuevos clientes
Mensual
1: Malo; 2:
Deficientes;
3: Regular;
4: Bueno; 5:
Excelente
Nuevas zonas
de clientes
20%
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5.3. Implementación del planeamiento estratégico de la industria metalmecánica
Tabla 11. Implementación del plan estratégico y presupuesto.
OLP
OBJETIVOS A
LARGO PLAZO
OBJETIVOS A
CORTO PLAZO
OCP
LIDER
ENTREGABLE
TIEMPO
DE
MEDICIÓN
HERRAMIENTA A
EMPLEAR
PRESUPUESTO
ESTIMADO
OLP
1
Aumentar las
ventas en 50%
un periodo de
3 años (2021-
2024).
Incrementar el nivel de
ventas en un 15% a partir
del año 2021.
OC
P1
Gerente
comercial
Facturación de
ventas
Mensual
Aumento de
publicidad
2% costo venta
S/ 6000
OLP
2
Posicionar la
marca de la
empresa
Industria
Metalmecánic
a en el mercado
local como
emblema de
buena calidad
en un periodo
de 3 años.
Incrementar la
satisfacción de nuestros
clientes en un 20% anual
a partir del año 2021
OC
P2
Gerente
General
Encuesta de
satisfacción
clientes
Trimestral
Uso de
herramientas
forms de web
S/ 120 1TB anual
OLP
3
Aumentar la
capacidad
instalada de la
empresa de un
60% a un 80%
anual para el
año 2021.
Aumentar el nivel de
compras de Materia
Prima de un 10% a un
20% anual a partir del
2021.
OC
P3
Gerente de
operacione
s
Estrategia de
cotizaciones
Mensual
Incremento de
presupuesto de
compras
S/24000 anual
Incrementar la
producción de repuestos
metálicos en un 25%
anual a partir del año
2021.
OC
P4
Plan de
producción
optimizado
Trimestral
Incremento de
mod y MP
Incremento 25%
S/60000 anual
OLP
4
Incrementar la
cantidad de
clientes en un
20% anual en
un periodo de
3 años (2022-
2024)
Aumentar la cantidad de
los clientes de la empresa
Industria metalmecánica
en un 20% anual a partir
del año 2021.
OC
P5
Gerente
comercial
Asistencia a
reuniones de
congresos y
ferias
Trimestral
Aumento de
publicidad
2% costo vta.
S/ 6000
Extender nuestro
mercado en el mercado
local en un 20% anual a
partir del año 2021.
OC
P6
Registro de
nuevos
clientes
Mensual
Viaje a nuevas
ciudades
S/12000 anual
TOTAL
S/108,120
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Siendo el resultado de S/108120, referido en costo anual, y teniendo en consideración que
el plan estratégico está diseñado para un período de 05 años, el costo final de inversión del plan
será de S/540 600, quinientos cuarenta mil y seiscientos soles (tabla 11).
Tabla 12: Costo de implementación del plan estratégico durante los 05 años
FLUJO DE CAJA
Supuestos
Depreciación de capital anual
0
Gastos de capital
108120
por año
Impuesto a la Renta
30%
Costo de oportunidad de capital
15%
2021
2022
2023
2024
2025
Ventas
251155.0
0
326501.5
0
424451.
95
551787.5
4
717323.8
0
Costos de venta
138135.2
5
179575.8
3
233448.
57
303483.1
4
394528.
09
Utilidad antes de impuestos
113019.7
5
146925.
68
191003.3
8
248304.
39
322795.
71
Impuestos
33905.9
3
44077.7
0
57301.01
74491.3
2
96838.71
Fujo económico
79113.83
102847.
97
133702.3
6
173813.0
7
225957.
00
Gastos de capital
108120.0
0
108120.0
0
108120.0
0
108120.0
0
108120.0
0
Flujo de Caja Libre
-
108120.0
0
-
29006.1
8
-5272.03
25582.3
6
65693.0
7
225957.
00
VAN
29392.44
TIR
20%
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417
Tabla 13: Check list –Después de la implementación
DIMENSIONES
SI
NO
TOTAL,
GENERAL
Dimensión formulación estratégica
29.4%
5.9%
35.3%
Dimensión aplicación estratégica
5.9%
5.9%
11.8%
Dimensión evaluación estratégica
11.8%
5.9%
17.6%
Dimensión costos
0.0%
5.9%
5.9%
Dimensión calidad
11.8%
17.6%
29.4%
Total, general
58.8%
41.2%
1
Tabla 14: Proyección de las ventas de manera mensual hasta el fin de año.
2021
enero
S/ 9,626.00
febrero
S/ 10,702.00
marzo
S/ 12,702.00
abril
S/ 15,705.00
mayo
S/ 17,503.00
junio
S/ 18,745.00
julio
S/ 19,560.00
agosto
S/ 16,587.00
setiembre
S/ 17,754.00
octubre
S/ 16,905.00
noviembre
S/ 18,853.00
diciembre
S/ 12,547.00
TOTAL
S/ 219,208.00
5.4. Evaluación de la competitividad posterior al proceso del planeamiento estratégico
de la industria metalmecánica
Los resultados después de la aplicación del planeamiento estratégico, donde la matriz
MPC, permite observar que la empresa metalmecánica, aumento su puntuación, logrando
mejorar su nivel competitivo con respecto a la situación antes del planeamiento. El puntaje
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418
después de la utilización de las estrategias fue de 2.90 puntos (Crear el área de marketing y
ventas para el crecimiento continuo de la empresa, desarrollar campañas publicitarias e
implementar una web, capacitar a los colaboradores en la atención del cliente para la mejora
competitiva, estas estrategias fueron las más pertinentes para aplicar en este corto tiempo). Los
factores claves de éxito que se incrementaron son el 1, 3 ,7 ,9 y 11 (tabla 15).
Tabla 15. Matriz del perfil competitivo de la empresa metalmecánica después del planeamiento
estratégico
Factores claves éxito
INDUSTRIA
METALMECANICA
DINAMO EIRL
CUBAS
HERMANOS
LA CASA DEL
TORNILLO
Ítem
Porcentaje
peso
PROM
TOTAL
PROM
TOTAL
PROM
TOTAL
PROM
TOTAL
1. Participación en el mercado
12%
0.117
3.3
0.39
3.0
0.35
4.0
0.47
3.3
0.39
2. Competitividad de precios
7%
0.067
3.7
0.24
2.7
0.18
4.0
0.27
3.3
0.22
3. Lealtad de consumidor
15%
0.150
2.7
0.40
2.3
0.35
3.3
0.50
3.3
0.50
4. Calidad de productos
11%
0.107
4.0
0.43
3.3
0.36
3.7
0.39
3.0
0.32
5. Tecnología
10%
0.100
2.3
0.23
2.0
0.20
2.7
0.27
3.0
0.30
6. Personal calificado
8%
0.080
3.3
0.27
2.0
0.16
3.0
0.24
3.0
0.24
7. Publicidad
4%
0.043
3.3
0.14
2.3
0.10
4.0
0.17
4.0
0.17
8. Ubicación
5%
0.050
2.3
0.12
3.7
0.18
4.0
0.20
3.7
0.18
9. Servicio post venta
8%
0.080
3.3
0.27
2.7
0.21
3.0
0.24
3.3
0.27
10. Posición financiera
9%
0.087
1.3
0.12
2.3
0.20
3.7
0.32
3.3
0.29
11. Diversidad de productos
6%
0.060
3.3
0.20
3.7
0.22
3.7
0.22
3.3
0.20
12. Capital de trabajo
6%
0.060
1.7
0.10
3.3
0.20
3.3
0.20
2.7
0.16
2.90
2.71
3.48
3.24
5.5. Evaluación de los resultados del planeamiento estratégico y su efecto en la
competitividad de la industria metalmecánica
De 6 indicadores medidos, 01 se ha cumplido y 05 están en desarrollo, los cuales
requieres de tiempo para su materialización y el flujo de caja para la inversión conforme
la empresa vaya desarrollándose y expandiéndose (tabla 16).
Para la evaluación estadística de la competitividad, tomaremos como referencia los
valores referenciales de los factores claves de éxito.
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Tabla 7. Tablero de control
PERSPECT
IVA
OBJETIVO A CORTO PLAZO
(OCP)
INDICADOR
FORMULA
META
RESPONSA
BLE
FRECUENCIA
DE LA
MEDICION
VERDE
AMBAR
ROJO
RESULTADO
Financiero
Aumentar el nivel de compras de
Materia Prima de un 10% a un
20% anual a partir del 2021.
Inversión
Inversión real
/ Inversión
proyectada
20%
Gerencia
Mensual
> 20%
20-10
<10
10%
Clientes
Aumentar la cantidad de los
clientes de la empresa Industria
metalmecánica en un 20% anual a
partir del año 2021.
% de clientes
de la empresa
N° de clientes
/ N° de
clientes
esperados
20%
Comercial
Trimestral
>20%
20-10
<10
15%
Incrementar la satisfacción de
nuestros clientes en un 20% anual
a partir del año 2021
% de
satisfacción de
clientes
N° de clientes
satisfechos
reales / N°
clientes
satisfechos
esperados
20%
Comercial
Trimestral
>20%
20-10
<10
15%
Incrementar el nivel de ventas en
un 15% a partir del año 2021.
% de ventas
Ventas reales
/ Ventas
esperadas
15%
Comercial
Mensual
>15%
15-10
<10
15%
Procesos
Internos
Incrementar la producción de
repuestos metálicos en un 25%
anual a partir del año 2021.
% de
producción
Producción
real /
Producción
esperada
25%
Producción
Trimestral
>25%
25-15
<15
2%
Aprendizaje
y
crecimiento
Extender nuestro mercado en el
mercado local en un 20% anual a
partir del año 2021.
N° de nuevos
clientes
Nuevos
clientes /
Nuevos
clientes
esperados
20%
Comercial
Mensual
>20%
20-10
<10
12%
Tabla 17. Factores claves de éxito y plan estratégico
Factores Claves de éxito
sin Plan Estratégico
con Plan Estratégico
1. Participación en el mercado
0.23
0.39
2. Competitividad de precios
0.24
0.24
3. Lealtad de consumidor
0.35
0.40
4. Calidad de productos
0.43
0.43
5. Tecnología
0.23
0.23
6. Personal calificado
0.27
0.27
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7. Publicidad
0.07
0.14
8. Ubicación
0.12
0.12
9. Servicio post venta
0.13
0.27
10. Posición financiera
0.12
0.12
11. Diversidad de productos
0.16
0.20
12. Capital de trabajo
0.10
0.10
Para esto plantearemos las hipótesis.
H0: Los factores de éxito son iguales
H1: Los factores de éxito son diferentes
Para la prueba realizaremos una prueba ANOVA, análisis de varianza, la cual permite
compara la varianza dentro de la muestra de dos diferentes grupos, en este caso será la de dos
grupos de factores clave del éxito, y se comparará bajo el resultado teórico y el práctico (tabla
18).
De la misma obtenemos un Valor F práctico de 0.70349 y un valor teórico de 4.3009, por
lo que no hay una diferencia significativa del resultado, aún la empresa tiene un resultado similar,
por lo que se acepta H0
Si bien es cierto la diferencia no es significativa, hay un incremento de competitividad de
2.45 a 2.90, por lo que, en este corto periodo, ha cambiado los resultados de la empresa en
promedio.
6. Discusión
En la presente investigación, la competitividad inicial con la matriz de perfil
competitivo (MPC) fue de 2.45, que, con respecto a sus competidores, la empresa
metalmecánica se encuentra en el último puesto, donde los factores claves de éxito como
participación en el mercado, lealtad del consumidor, publicidad, servicio post venta,
posición financiera, capital del trabajo son los más críticos por desconocimiento, por no
proyectar a la organización y falta de compromiso de la plana jerárquica. Esta realidad se
evidencia con Solano (2018), donde la empresa Factoría Santillán S.R.L se encuentra por
debajo de todas las empresas con un 2.9. En ambas investigaciones utilizaron la MPC,
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para identificar la posición de las empresas en estudio con respecto a sus competidores.
Alvitez (2018), también determinó en su diagnóstico de competitividad con estas
dimensiones calidad, tecnología, innovación, agilidad comercial y flexibilidad productiva
obteniendo un puntaje 12.6.
Tabla 18. Prueba ANOVA
Análisis de varianza de un factor
RESUMEN
Grupos
Cuenta
Suma
Promedio
Varianza
RESULTADO
COMPETITIVIDAD SIN
PLAN ESTRATEGICO
12
2.45
0.204166667
0.01179015
RESULTADO
COMPETITIVIDAD
CON PLAN
ESTRATEGICO
12
2.91
0.2425
0.013275
ANÁLISIS DE
VARIANZA
Origen de las variaciones
Suma de
cuadrados
Grados
de
libertad
Promedio de
los cuadrados
F
Probabilidad
Valor
crítico
para F
Entre grupos
0.008816667
1
0.008816667
0.7034999
7
0.410631413
4.300949
5
Dentro de los grupos
0.275716667
22
0.012532576
Total
0.284533333
23
En la formulación del planeamiento estratégico ,se utilizó como instrumento de
recolección de datos el check list ,donde se obtuvo 35.3% antes de la implementación , este
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porcentaje refleja que la empresa cuenta con una misión, visión ,revisión de factores económicos,
búsqueda de nuevos mercados ,productos nuevos y competitivos , factores claves de éxito que
no se adaptan a las necesidades del cliente y de sus procesos ,así también no sabe cómo
aprovechar las oportunidades de esta situación de emergencia sanitaria. Para orientar la
formulación, se utilizó las siguientes matrices MEFE (2.54), MEFI (2.69), PEYEA (las fuerzas
financieras tuvieron un puntaje de 3.56, las fuerzas industriales tuvieron un puntaje de 3.14, las
ventajas competitivas tuvo un puntaje de -3.00 y por último la estabilidad del entorno tuvo un
puntaje de -3.25) ,MD (de 29 estrategias se seleccionaron 6), estos resultados evidencia que la
empresa no aprovecha las oportunidades y no reduce sus amenazas para logar una ventaja
competitiva. Ramos, Jara & Rivas plata (2017), obtuvo MEFE (2.59), esto es porque no
aprovecha sus oportunidades, MEFI (2.64), no aprovecha sus fortalezas.
Alvitez (2018), sus matrices MEFE (2.31) MEFI (2.35), coincide con los resultados de
nuestra investigación y donde utiliza las mismas matrices para realizar la formulación del
planeamiento estratégico.
La implementación del planeamiento estratégico, se utilizó el Check list donde se obtuvo
un 58.8 %, debido al desarrollo de las etapas de la formulación, aplicación y evaluación
estratégica. Este resultado se respalda en la ejecución de las siguientes estrategias como crear el
área de marketing y ventas para el crecimiento continuo de la empresa, desarrollar campañas
publicitarias e implementar una web, capacitar a los colaboradores en la atención del cliente
para la mejora competitiva, estas estrategias fueron las más pertinentes para aplicar al corto
plazo. Con respecto a la situación financiera el actual plan estratégico obtenemos que el costo
de la implementación se analizó y el plan estratégico durante los 05 años, es el de S/540 600 soles,
en el escenario que se efectué los resultados de crecimiento al 30% anual, obtenido un VAN de
S/29,392.44 de rentabilidad, y un TIR de 20%. Por lo que es un proyecto viable que requiere de
un seguimiento puntual en las ventas para garantizar la rentabilidad del proyecto. Ramos, Jara
& Rivasplata (2017), en su investigación para el análisis financiero de la planificación estratégica
se ha obtenido un VAN económico de S/428,243, con un TIR económico de 67%, lo que evidencia
al aplicar el planeamiento generaría altos retornos al accionista dentro de cinco años.
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En la evaluación de la competitividad posterior al proceso del planeamiento estratégico
se obtuvo 2.9, lo que indica un incremento de la competitividad de la empresa metalmecánica,
logrando posicionarse en el tercer puesto de sus cuatro competidores, en 6 meses de la
implementación, para ello se utilizó la MPC , los factores claves de éxito que se mejoraron son
participación en el mercado, lealtad de consumidor , lealtad de consumidor, publicidad ,servicio
post venta ,diversidad de productos .Estos factores se incrementaron por la aplicación de las
estrategias. Solano (2018), concuerda que las estrategias mejoraron la competitividad de la
Factoría Santillán, para ello utilizo la MPC, donde la empresa se posiciono en un segundo lugar
con 3.39 puntos.
En la evaluación de los resultados del planeamiento estratégico y su efecto en la
competitividad de la industria metalmecánica obtenemos un Valor F práctico de 0.70349 y un
valor teórico de 4.3009, por lo que no hay una diferencia significativa del resultado, aún la
empresa tiene un resultado similar, si bien es cierto la diferencia no es significativa, pero se
obtuvo un incremento de competitividad de 2.45 a 2.90, lo que indica que existe un vínculo entre
planeamiento y la competitividad. Amoros y Dávila (2017), los autores en su investigación,
aunque no utilizaron la prueba F, demostraron una correlación directa significativa en el nivel
0,01 (bilateral) entre la gestión empresarial y la competitividad (r = 0,645). Por lo que se puede
decir que la gestión empresarial está asociado a la competitividad de las clínicas de la ciudad de
Cajamarca, es decir a mayor gestión empresarial, mayor competitividad.
Para nuestra empresa de estudio la competitividad se incrementó de 2.45 a 2.90, es decir
aumento en 18% ,y se evidencio en su incremento en la participación de mercado , esto se debe a
las estrategias aplicadas que permitieron aumentar los factores claves de éxito, logrando
posicionarse de un cuarto puesto a un tercer puesto .Solano (2018) en su investigación concluyo
que la mejora de competitividad aumentó de 2.9 a un 3.39 , es decir fue de 17% ,posicionándose
de cuarto a segundo lugar, reflejando su incremento en la cantidad de clientes y ventas.
Conclusión
La MPC determino una competitividad inicial de 2.45, que, con respecto a sus
competidores del sector metalmecánico, las empresas A (2.71), B (3.48) y C (3.24) obtuvieron
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respetivamente esas puntuaciones, donde la empresa en estudio se ubicó en el cuarto lugar,
porque no aplica estrategias a las necesidades de la industria metalmecánica como aumentar la
penetración de mercado, el servicio post venta, publicidad, etc.
Se realizó la formulación del Plan Estratégico, donde el resultado del Check list, fue de
35.3% antes de la implementación, lo que indica que su misión, visión, valores no cumplían las
características de D´Alessio. También se emplearon una diversidad de matrices como el MEFE
(2.54), MEFI (2.69), PEYEA, MD (de 29 estrategias se seleccionaron 6), estos resultados
evidencian que la empresa no aprovecha las oportunidades y no reduce sus amenazas para logar
una ventaja competitiva a largo plazo.
El resultado de la implementación del planeamiento estratégico, se contrasto con el Check
list, donde se obtuvo un 58.8 %, debido al desarrollo de las etapas de la formulación, aplicación
y evaluación estratégica. Donde las estrategias de crear el área de ventas y marketing para el
crecimiento continuo de la empresa, realizar publicidad a través de las redes sociales con la
creación de una página web, habilitar a los colaboradores en la atención del cliente,
incrementaron la competitividad de la empresa.
En cuanto a la evaluación de la competitividad después de la implementación, la MPC en
la cual se determinó que de los 12 factores claves de éxito se incrementaron 5 factores:
participación de mercado 0.39, lealtad al consumidor 0.40, publicidad 0.14, servicio postventa
0.27 y diversidad de productos 0.20, generando una puntuación de 2.9 respecto a los
competidores
En la evaluación de los resultados del planeamiento estratégico y su efecto en la
competitividad de la industria metalmecánica, evidencia una correlación entre ellas porque se
analizan los factores externos e internos y en base a ello se elige la estrategia más pertinente, que
lograra a largo plazo obtener una ventaja competitiva de forma directa e indirecta, con resultados
positivos, en nuestro caso de estudio la competitividad de la empresa se incrementó de 2.45 a
2.90, es decir aumento en 18% ,y se evidencio en su incremento en la participación de mercado ,
esto se debe a las estrategias aplicadas que permitieron aumentar los factores claves de éxito,
logrando posicionarse de un cuarto puesto a un tercer puesto. En conclusión: la planificación
estratégica, permitió obtener una proyección en 5 años, con un VAN y TIR positivo indicado una
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seguridad financiera que repercute en todas las dimensiones de la organización, influyendo en
su competitividad de la empresa. Solo implementamos el 67 % de los objetivos a corto plazo y se
aplicó 6 de las estrategias planteadas, teniendo en cuenta el corto tiempo para el desarrollo de la
investigación, así mismo se elaboró el tablero de control o BSC (BALANCED SCORE CARD)
para medir el cumplimiento de las metas de acuerdo a los objetivos y estrategias planteadas. De
6 indicadores medidos, 01 se ha cumplido (Incrementar el nivel de ventas de un 15% a partir del
año 2021).
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