De la crisis petrolera a la
emergencia del liderazgo
carismático: Arnoldo Struve y
la reconfguración del destino
comunitario
Naida Arrieta Ríos*
RESUMEN
Este artículo examina el papel del liderazgo carismático en procesos de transformación
social, tomando como caso el de Arnoldo Struve durante la reubicación de Pueblo Vie
-
jo a Mene Grande en 1966. A través del análisis de testimonios orales, documentos,
fotografías de archivo y artículos periodísticos, se explora cómo una fgura individual
logró movilizar a una comunidad en crisis, negociar con una corporación petrolera y
redefnir el destino colectivo. Inspirado en el modelo de Geertz sobre estructuras de
la personalidad y en la teoría weberiana del carisma, se argumenta que Struve funcio
-
nó como un agente catalizador en un contexto de tensión cultural, crisis ambiental y
debilidad institucional. El artículo demuestra que su autoridad no se basó en el poder
formal, sino en una convicción personal que generó consenso y acción colectiva. Ade
-
más, se analiza cómo el carisma se institucionalizó parcialmente, dejando un legado
simbólico en la comunidad. El estudio contribuye al campo de la antropología política
y a la comprensión del cambio social desde una perspectiva interpretativa.
Palabras clave:
Liderazgo carismático, Arnoldo Struve, Reubicación, Crisis social,
Cambio cultural.
* MSc y Doctora en Antropología (Universidad del Zulia y Universidad de los Andes, respectivamen
-
te). Docente e investigadora jubilada de la Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt,
adscrita al departamento de artes y música del Programa Educación. Sus temas de investigación
se centran en los aspectos antropológicos de las expresiones artísticas, particularmente la mú
-
sica, así como los elementos identitarios en torno a la espacialidad y territorialidad. Correo-e:
naidaarrieta@gmail.com
. ORCID:
0009-0000-8091-8695
.
Opción
: Revista de Ciencias Humanas y Sociales.
Año 41 N° 106 (enero-abril 2025), pp. 99-112
Universidad del Zulia. Facultad Experimental de Ciencias
ISSN 1012-1587 / ISSNe: 2477-9385
Recibido: 15/09/2024
Aceptado: 20/11/2024
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Naida Arrieta Ríos*
From the Oil Crisis to the Emergence of
Charismatic Leadership: Arnoldo Struve and the
Reconfguration of Community Destiny
ABSTRACT
Tis article examines the role of charismatic leadership in processes of social transfor
-
mation, using the case of Arnoldo Struve during the relocation of Pueblo Viejo to Mene
Grande in 1966. Trough the analysis of oral testimonies, documents, archival photo
-
graphs, and newspaper articles, it explores how an individual fgure managed to mobi
-
lize a community in crisis, negotiate with an oil corporation, and redefne the collective
destiny. Inspired by Geertz’s model of personality structures and Weberian charisma
theory, it is argued that Struve acted as a catalytic agent in a context of cultural ten
-
sion, environmental crisis, and institutional weakness. Te article demonstrates that his
authority was not based on formal power but on personal conviction, which generated
consensus and collective action. Additionally, it analyzes how charisma was partially
institutionalized, leaving a symbolic legacy within the community. Te study contribu
-
tes to the feld of political anthropology and to the understanding of social change from
an interpretive perspective.
Keywords:
Charismatic leadership, Arnoldo Struve, Relocation, Social crisis, Cultural
change.
INTRODUCCIÓN
El 18 de julio de 1966, el diario
El Nacional
publicó un artículo titulado
“El
Tejero petrolero espera el colapso fnal”
, en el que describía la angustia colectiva
de los habitantes de Pueblo Viejo, una comunidad asentada sobre palaftos en el
lago de Maracaibo. El suelo se hundía, el agua estaba contaminada por el petró
-
leo, y la Caribbean Petroleum Company (flial de Shell) había dejado de invertir
en servicios básicos. La población enfrentaba una crisis existencial: ¿quedarse
a morir o abandonar el territorio ancestral? En este contexto de desesperanza,
emergió una fgura clave: Arnoldo Struve, maestro de escuela y líder comunita
-
rio, cuya intervención decisiva transformó el curso de los acontecimientos.
Para contextualizar la magnitud del peligro, se puede citar la cobertura perio
-
dística de la época sobre un derrame previo: “La gráfca es elocuente. La capa de
petróleo calculada por los habitantes de Pueblo Viejo de Agua en una pulgada,
se refeja notablemente sobre las aguas del Lago de Maracaibo [...]. Entre las
personas que residen en la humilde población lacustre, se ha producido el com
-
prensible temor de que llegue a ocurrir una tragedia similar a la de Lagunillas de
Agua en 1939” (Panorama, 23-4-1965).
El impacto en la vida diaria era devastador, como lo demuestra este testimo
-
nio sobre las tareas más básicas: “Esa ropa, tan blanca, tendida al sol se man
-
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chaba cada vez que alguno de los pozos cercanos salpicaba petróleo; y con cada
derrame, había que esperar para cocinar o prender una lámpara, no fuese a pasar
lo mismo que pasó en el incendio de Lagunillas de Agua”.
Este artículo analiza el caso de Struve como un ejemplo paradigmático de
liderazgo carismático en un contexto de modernización forzada. A diferencia de
líderes que actúan desde posiciones institucionales, Struve ejerció su autoridad
desde la base, a través de la persuasión, la convicción y una relación de confanza
con la comunidad. Su fgura no está documentada en los anales ofciales de la
empresa ni en la historiografía nacional, pero permanece viva en la memoria oral
de los habitantes de Mene Grande.
La pregunta central de esta investigación es: ¿cómo una fgura individual
puede transformar el destino de una comunidad en crisis? Para responderla, se
analizan los testimonios recopilados por Naida Arrieta Ríos (2020), fotografías
de archivo, artículos de prensa y documentos corporativos. Se argumenta que
Struve no solo fue un mediador entre la comunidad y Shell, sino un agente sim
-
bólico que reconfguró las representaciones colectivas del progreso, el territorio
y la identidad.
El artículo se justifca por la escasez de estudios etnográfcos sobre fguras
de liderazgo en comunidades petroleras venezolanas. Aporta una mirada crítica
sobre cómo el cambio social no siempre proviene de estructuras, sino de indivi
-
duos que, en momentos de crisis, canalizan la energía colectiva hacia una acción
transformadora.
1. MARCO TEÓRICO
1. 1. LIDERAZGO CARISMÁTICO: MAX WEBER
Max Weber (1968) defne el carisma como una forma de autoridad basada
en la creencia extraordinaria en las cualidades heroicas, revelatorias o ejemplares
de un individuo. A diferencia de la autoridad tradicional (basada en costum
-
bres) o la racional-legal (basada en leyes), el carisma es efímero y personal. Su
legitimidad no reside en una institución, sino en la relación entre el líder y sus
seguidores.
Weber señala que el carisma es especialmente relevante en momentos de cri
-
sis, cuando las estructuras tradicionales se debilitan y surge la necesidad de un
salvador. En este sentido, Struve encarna el perfl del líder carismático: no era un
funcionario de la empresa ni un político, sino un maestro que, por su posición
moral y su conocimiento del entorno, fue percibido como la única fgura capaz
de negociar con Shell.
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La naturaleza de su liderazgo, surgido de una motivación personal y no de un
cargo ofcial, se resume en su propia refexión sobre sus inicios: “Cual quijote co
-
menzó una cruzada personal, su liderazgo como maestro es usado para alcanzar
su objetivo: sacar a la gente de Pueblo Viejo de la miseria, la pobreza y la igno
-
rancia y así conducirlos por el camino del progreso y la superación”. Esta visión,
que él mismo impulsó, fue el motor de su autoridad carismática.
El proceso de institucionalización del carisma también es clave. Weber sostie
-
ne que, para que el carisma perdure, debe convertirse en una forma de autoridad
estable. En el caso de Struve, aunque no dejó una institución formal, su legado
persiste en la memoria colectiva como el “cacique” que salvó al pueblo.
1.2. ESTRUCTURA DE LA PERSONALIDAD Y CAMBIO CULTURAL: CLIFFORD GEERTZ
Cliford Geertz (1973), en
Te Interpretation of Cultures
, introduce el concep
-
to de estructura de la personalidad como un modelo que explica cómo ciertos in
-
dividuos actúan como catalizadores del cambio cultural. Para Geertz, las culturas
no cambian por fuerzas impersonales, sino por la acción de fguras que encarnan
valores contradictorios: lo tradicional y lo moderno, lo local y lo externo.
Struve es un ejemplo de esta estructura híbrida: por un lado, era parte de la
comunidad, conocía sus rituales (como el culto a San Benito) y compartía su
sufrimiento; por otro, tenía acceso al lenguaje del poder, podía negociar con
ejecutivos extranjeros y comprender las lógicas corporativas. Esta dualidad lo
convirtió en un puente simbólico entre dos mundos.
1.3. PODER, CONSENSO Y DISENSO: GRAMSCI, WILLIAMS, SCOTT
Antonio Gramsci (1981) introduce la noción de intelectual orgánico: al
-
guien que surge del seno de una clase subordinada y articula sus intereses frente
al poder dominante. Struve, como maestro, era un intelectual orgánico: no esta
-
ba separado de su comunidad, pero tenía la capacidad de traducir sus demandas
al lenguaje de la empresa.
Raymond Williams (1997) complementa esta idea al hablar de la cultura
como un campo de dominación y resistencia. Struve no solo reprodujo el or
-
den corporativo, sino que lo negoció, introduciendo elementos de disenso. Por
ejemplo, exigió que el trato fuera “cambio de casa por casa”, una condición que
humanizó el proceso de reubicación.
James C. Scott (2000), en
Domination and the Arts of Resistance
, analiza
cómo los subordinados expresan su resistencia de formas encubiertas. Struve
canalizó estas resistencias latentes en una acción colectiva organizada, transfor
-
mando la pasividad en agencia.
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1.4. NEGOCIACIÓN DEL PODER: SWARTZ, TURNER Y TUDEN
La primera gran síntesis de una amplia gama de perspectivas de estudio del
poder en las ciencias antropológicas fue
Political Anthropology
, obra compilada
por Marc Swartz, Victor Turner y Arthur Tuden (1966). En ella, se anunció la
emergencia del paradigma procesual, que plantea que el análisis de los procesos
políticos implica explicar con profundidad la resolución de confictos, la toma
de decisiones y la negociación de disputas. Este enfoque permite interpretar la
junta de negociación como un
campo de disputa simbólica
, donde Struve actuó
como mediador entre la comunidad y la corporación.
2. METODOLOGÍA
Este estudio se basa en un enfoque cualitativo, de tipo etnográfco e his
-
tórico-interpretativo. Se utilizaron técnicas del método de historia de vida,
como el relato rememorativo, la entrevista y la autobiografía, según la me
-
todología de Arrieta Ríos (2023). Se realizaron entrevistas semiestructura
-
das con cuestionarios para asegurar informaciones completas y comparables.
Además, se elaboraron cuadros de análisis de contenido con cuatro aparta
-
dos: (1) tema, (2) testimonio textual, (3) comentario explicativo y (4) infe
-
rencias preliminares, lo que permitió una triangulación entre datos orales,
visuales y teóricos.
Se utilizaron las siguientes técnicas:
•
Revisión documental: Se analizaron artículos de
El Nacional
(1966),
Pa
-
norama
(1963–1968), y documentos de la Colección Arnoldo Struve.
•
Análisis de contenido de testimonios orales: Se examinaron relatos de
informantes clave, como Rodulfo Estrada, María del Rosario Estrada y
Luis Gallardo, recopilados por Arrieta Ríos entre 2008 y 2014.
•
Análisis fotográfco: Se estudiaron imágenes de archivo, como la Foto
-
grafía 1 (Struve junto a Keneth Wether, ejecutivo de Shell) y la Fotogra
-
fía 2 (entrega de camiones).
•
Triangulación metodológica: Se combinaron datos orales, visuales y es
-
critos para validar las interpretaciones.
La selección de informantes se basó en criterios de pertenencia: ser residente
original de Pueblo Viejo, haber participado en el proceso de reubicación y ser
miembro de los vasallos de San Benito.
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3. EL CONTEXTO DE CRISIS: ENTRE EL HUNDIMIENTO Y EL
ABANDONO
En 1966, Pueblo Viejo enfrentaba una crisis multifacética. El terreno se hun
-
día, las casas se destruían, y la compañía petrolera no invertía en infraestructura.
Un informante recuerda: “Ya no podíamos vivir allí, el suelo se comía las casas”.
El artículo de
El Nacional
(1966) describe una “situación de angustia que parece
prender sobre las pocas cabezas que aquí quedan, a la espera del colapso fnal”.
En este escenario, la comunidad estaba fragmentada: algunos querían que
-
darse, otros pedían ayuda, pero nadie tenía una estrategia clara. Fue en este vacío
de poder que emergió Struve.
Como señala Remigio González (2010), uno de los habitantes de Pueblo
Viejo: “Pueblo Viejo era un lugar donde uno se sentía en paz. Vivíamos del río,
del pescado, de lo que nos daba el agua. No teníamos mucho dinero, pero sí
teníamos tranquilidad. El problema empezó cuando el petróleo llegó y el sue
-
lo se hundió. Ahí fue cuando Arnoldo Struve dijo: ‘esto no puede seguir así’”.
Este relato ilustra cómo la crisis no fue solo material, sino también emocional, y
cómo Struve se posicionó como una voz de autoridad moral en un momento de
desesperanza.2. La emergencia del liderazgo: el ultimátum
Struve, como maestro, tenía una posición moral en la comunidad. Convocó
una junta para negociar con Shell, pero las discusiones no avanzaban. La com
-
pañía ofreció tres opciones: La Concepción, Mara y Mene Grande. La gente no
quería irse lejos, y no se ponían de acuerdo.
Fue entonces cuando Struve dio un ultimátum: “si no se ponían de acuerdo,
abandonaría la junta”. Esta acción decisiva rompió el estancamiento. Como se
-
ñala un informante: “Sin Struve, no habríamos salido de allí”.
La raíz de su determinación se encontraba en una convicción forjada desde
su niñez, un rechazo profundo al destino que parecía predeterminado para él y
su comunidad. El propio Struve lo resume de manera contundente: “es que yo
siempre le decía a mamá no quiero ser pescador”. Esta declaración no es un sim
-
ple dato biográfco, sino el núcleo de su estructura de personalidad que, como
argumenta Geertz, catalizaría el cambio cultural.
Este momento es clave: no fue una imposición, sino una estrategia dramática
para forzar una decisión colectiva. Struve no actuó como un dictador, sino como
un facilitador que asumió el riesgo de la responsabilidad.
La percepción del carisma de Struve no era solo colectiva, sino también fami
-
liar. Su hermano Félix Struve (2010) recuerda: “Mi hermano no era un político,
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ni tenía cargo en la empresa. Pero tenía
una convicción muy fuerte. Él decía que
no podíamos quedarnos a morir. Reunió
a la gente, habló con Shell, y logró que
nos dieran casas nuevas. No fue fácil, pero
él no se rendía”. Esta declaración refuerza
la idea de que el carisma no reside en el
cargo, sino en la convicción personal y la
capacidad de movilización.
Fotografía 1. Arnoldo Struve junto a
Keneth Wether.
Fuente: S.f. Colección Arnoldo
Struve.
Fotografía 2.: Entrega de camiones para
la Asociación Civil durante el cierre de la
negociación.
Fuente: S.f. Colección Arnoldo
Struve
4. LA NEGOCIACIÓN CON
SHELL: ENTRE EL PODER Y LA
DIGNIDAD
La negociación fue compleja. Shell,
como corporación transnacional, tenía
el poder económico y técnico. Pero
Struve logró imponer condiciones
humanas. Según su testimonio: “Esta
-
ban dispuestos a cumplir con todas las
peticiones, la única condición que pu
-
sieron era que el trato fuera cambio de
casa por casa”.
Esta exigencia simbolizaba digni
-
dad: no se trataba de dar casas nuevas,
sino de respetar el valor simbólico del
hogar. La Fotografía 2 muestra la en
-
trega de camiones a la Asociación Ci
-
vil, un gesto que reforzó la legitimidad
de Struve ante la comunidad.
El propio Struve confrmó el eje de la negociación: “Estaban dispuestos a
cumplir con todas las peticiones, la única condición que pusieron era que el tra
-
to fuera cambio de casa por casa”. Sin embargo, la comunidad percibía el inter
-
cambio desde una lógica distinta, donde el valor sentimental superaba cualquier
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compensación material, como lo expresa María del Rosario Estrada: “Entonces
nos ofrecieron una plata ahí de las casas, bueno, por las casas no sería, sería por el
despojo, porque esas casas no valían nada, esos palos en el agua no valían nada y
valían mucho, porque ahí era que vivíamos todos...”.
5. EL LEGADO SIMBÓLICO: DE LÍDER A “CACIQUE”
Hoy, Struve es recordado como el “cacique” de Pueblo Viejo. Este término,
aunque colonial, ha sido resignifcado como un símbolo de protección y sabiduría.
No se le ve como un colaborador de la empresa, sino como un defensor del pueblo.
El legado de Struve no está exento de tensiones. Rodulfo Estrada (2010), va
-
sallo de San Benito y testigo del traslado, refexiona: “Aquí en Mene Grande
todo es diferente. Las casas son mejores, sí, pero ya no hay agua. El santo antes
iba en bote, ahora va en una grúa. Struve nos sacó de allí, pero también nos sacó
del río. A veces me pregunto si valió la pena”. Este testimonio revela la paradoja
del progreso: el líder que salva también es el que rompe con lo sagrado.
Su fgura persiste en la memoria colectiva, en las fotografías, en los relatos.
Aunque no dejó descendencia política directa, su ejemplo sigue inspirando nue
-
vas generaciones de líderes comunitarios.
La comunidad de Mene Grande fue quien lo apodó “cacique”, en reconoci
-
miento a “su proceder como jefe superior de los ‘indios’ de Pueblo Viejo”. Sin
embargo, la percepción de su legado es agridulce. La nostalgia por el mundo per
-
dido coexiste con el reconocimiento del progreso material. Esta dualidad queda
perfectamente encapsulada en la refexión de María del Rosario Estrada: “
¡Aquí
vivimos tranquilos, pero en Pueblo Viejo
eranos felices…!”.
6. DISCUSIÓN
El caso de Arnoldo Struve muestra que el cambio social no siempre proviene
de arriba, sino de fguras que emergen en momentos de crisis. Su autoridad ca
-
rismática no se basó en el cargo, sino en la convicción personal, la empatía y la
capacidad de negociación.
La fgura 1 ilustra las complejas dinámicas entre los habitantes de Pueblo Vie
-
jo, la compañía petrolera (Shell) y Arnoldo Struve. Este gráfco resalta cómo
Struve fue visto desde múltiples ángulos y cómo funcionó como un punto cen
-
tral de negociación.
•
Percepción de Struve por la Comunidad:
La comunidad tenía una vi
-
sión mixta de Struve, que combinaba admiración con cierta dosis de es
-
cepticismo. Lo veían como “el maestro,” su “líder,” y con el tiempo, como
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Figura 1. Diagrama de percepciones y relaciones de poder
Fuente: Arrieta Ríos (2025).
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el “cacique,” un término que se reconfguró para simbolizar protección
y sabiduría. Esta percepción positiva se respalda con el testimonio de su
hermano, Félix Struve, quien recordó que Arnoldo “reunió a la gente,
habló con Shell, y logró que nos dieran casas nuevas”. Sin embargo, el
diagrama también muestra percepciones negativas, como la de “corrup
-
to” u “oportunista”. Esta dualidad refeja los sentimientos encontrados de
la comunidad, ya que, aunque obtuvieron mejoras materiales, algunos,
como Rodulfo Estrada, lamentaban la pérdida de su conexión con el río
y su estilo de vida ancestral.
•
Percepción de Struve por Shell:
La compañía petrolera veía a Struve
como un “interlocutor válido” y un “líder de la comunidad”. Para Shell,
los habitantes de Pueblo Viejo eran una “población a reubicar” o “un pro
-
blema a resolver,” y Struve representaba la forma de gestionar esta situa
-
ción. Su validez como negociador se evidencia en el hecho de que la com
-
pañía estuvo dispuesta a cumplir con su exigencia central de “cambio de
casa por casa,” una condición que simbolizaba dignidad para el pueblo.
La “Cronología del proceso de cambio” es un diagrama que traza los eventos
clave de la reubicación en un contexto histórico más amplio. Muestra que la
transformación social no fue un evento único, sino un proceso largo y multifa
-
cético con varias etapas.
•
Período de reclamos y lucha (1956-1965):
La cronología comienza
con este período, lo que indica que los problemas de la comunidad no se
originaron en 1966. Durante este tiempo, la gente, liderada por Struve,
empezó a hacer reclamos a la compañía petrolera. Esto concuerda con la
descripción del artículo sobre una crisis prolongada, en la que el suelo se
estaba hundiendo y el agua se contaminaba.
•
Eventos de reubicación (1966-1967):
La línea de tiempo detalla los
eventos específcos del traslado, como el derrame masivo de petróleo
en abril de 1965 y el traslado de las primeras 75 familias en febrero de
1966. Esta sección es fundamental porque proporciona el contexto para
el “ultimátum” de Struve. Cuando la comunidad se paralizó y no lograba
ponerse de acuerdo, él amenazó con abandonar la junta. Este acto deci
-
sivo, considerado un acontecimiento clave en la cronología, obligó a la
comunidad a tomar una decisión colectiva. La línea de tiempo también
revela que la reubicación fue un proceso dividido, con reportes de prensa
sobre la fragmentación de la comunidad en noviembre de 1966 y la reu
-
bicación del grupo restante un año después.
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Figura 2: Cronología del proceso de cambio
Fuente: Arrieta Ríos (2025).
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•
Reconfguración comunitaria (años 80):
La cronología se extiende has
-
ta la década de 1980, lo que demuestra que los cambios sociales y cultura
-
les continuaron mucho después del traslado físico. Aquí, los testimonios
de Rodulfo Estrada y María del Rosario Estrada son particularmente re
-
levantes. Sus refexiones capturan la realidad agridulce de la transforma
-
ción: aunque obtuvieron progreso material, perdieron su forma de vida
tradicional y la felicidad que sentían en Pueblo Viejo. El conficto por la
construcción de la iglesia de San Benito en Mene Grande, mencionado
en la cronología, es un ejemplo concreto de esta “reconfguración” y las
tensiones que surgieron al adaptar viejas tradiciones a un nuevo entorno.
•
Comparado con otros líderes carismáticos en América Latina —como
Ken Saro-Wiwa en Nigeria o líderes indígenas en Ecuador—, Struve se
distingue por su enfoque no confrontacional. No buscó la confrontación
con Shell, sino la negociación estratégica, lo que le permitió obtener re
-
sultados concretos sin sacrifcar la integridad comunitaria.
Además, su fgura ilustra cómo el carisma puede institucionalizarse simbóli
-
camente, incluso sin dejar estructuras formales. El culto a San Benito, ahora en
Mene Grande, conserva elementos de la tradición, pero también incorpora el
legado de Struve como mediador entre lo sagrado y lo profano.
Cuadro 1: Ruptura espacial y cultural en la reubicación
Característica
Pueblo Viejo (El Pasado
Idealizado)
Mene Grande (La Modernidad
Impuesta)
Vivienda
Palaftos de madera, “casas
lindas y grandes”, espacio
abierto y comunitario.
“Casas de ladrillo y cemento”, espacio
reducido para la familia nuclear,
sensación de “encierro”.
Entorno
El lago como centro de vida:
“frescura”, “abundancia”,
“libertad”.
Tierra adentro: “calor”, “calles
asfaltadas”, sin acceso directo al agua.
Alimentación
Basada en la pesca y
recolección: “El pescado lo
agarrábamos ahí mismito”,
“pura curma y pescadito”.
Basada en el mercado y el
comisariato: “Aquí la carne y el
queso”, productos procesados.
Sensación
Felicidad: “¡
Aquí vivimos
tranquilos, pero en Pueblo
Viejo eranos felices…!”.
Tranquilidad/Progreso:
“Oportunidad de estudio”,
“comodidad”, “seguridad”.
Identidad
“Nosotros mismos”:
Un
sentido de comunidad
cohesionada y autónoma antes
de la crisis.
“Los indios”, “los hediondo a
pescao”:
Identidad marcada por la
discriminación inicial y la necesidad
de adaptarse.
Fuente: Arrieta Ríos (2025).
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CONCLUSIONES
El análisis del caso de Arnoldo Struve revela que el liderazgo carismático no es
un fenómeno aislado, sino un producto de la interacción entre crisis, estructura so
-
cial y acción individual. Struve emergió como una fgura central no por su posición
institucional, sino por su capacidad para articular el sufrimiento colectivo con una
visión de futuro. Su autoridad, de naturaleza weberiana, se basó en una convicción
personal que generó consenso en un contexto de desesperanza. La comunidad de
Pueblo Viejo no se reubicó por imposición corporativa, sino por una decisión co
-
lectiva que fue posible gracias a la mediación simbólica de Struve.
Este estudio demuestra que el carisma no es solo una cualidad personal, sino
una relación social que se construye en momentos de ruptura. Struve no solo
negoció con Shell, sino que reconfguró las representaciones colectivas del pro
-
greso, el territorio y la identidad. Transformó el miedo al hundimiento en una
esperanza de modernización digna. Su famoso ultimátum no fue un acto de au
-
toritarismo, sino una estrategia dramática para forzar una toma de decisiones en
un grupo paralizado por la incertidumbre.
Además, el caso ilustra cómo el carisma puede dejar un legado simbólico que
trasciende la fgura del líder. Hoy, Struve es recordado como el “cacique” de Pue
-
blo Viejo, un título que ha sido resignifcado como un símbolo de protección y
sabiduría. Este legado persiste en la memoria oral, en las fotografías y en las prác
-
ticas rituales, como el culto a San Benito, que ahora se celebra en Mene Grande,
pero conserva elementos de la tradición acuática.
En términos teóricos, este artículo confrma la utilidad del enfoque de Geertz
sobre las estructuras de la personalidad, al mostrar cómo un individuo puede
catalizar el cambio cultural al encarnar valores contradictorios: lo tradicional
y lo moderno, lo local y lo externo. También valida el paradigma procesual de
Swartz, Turner y Tuden, al demostrar que el poder no es estático, sino que se
negocia en procesos dinámicos de toma de decisiones.
En conclusión, el estudio de Struve invita a repensar el papel de las fguras indi
-
viduales en procesos de modernización forzada, especialmente en contextos petro
-
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