Opción
: Revista de Ciencias Humanas y Sociales.
Año 40 N° 105 (septiembre-diciembre 2024). pp. 34-48
Universidad del Zulia. Facultad Experimental de Ciencias
ISSN 1012-1587 / ISSNe: 2477-9385
Recibido: 10/04/2024
Aceptado: 10/06/2024
Impacto del plan de fortalecimiento
en la acreditacion de las
universidades del estado en Chile
Ana María Barra Salazar*, Felipe Andrés Avila Iturrieta**
RESUMEN
El objetivo de este documento es analizar el impacto del Plan de Fortalecimiento en la
acreditación institucional de las universidades chilenas que forman parte del Consor
-
cio de Universidades Estatales de Chile. Se emplea una metodología que incluye una
revisión bibliográfca de los términos relevantes, técnicas de investigación documental,
y el análisis de informes de ministerios y consorcios. Se defnen criterios estadísticos
para cuantifcar la infuencia de ciertas variables sobre la acreditación institucional. Del
análisis se concluye que no existe evidencia de una relación lineal signifcativa entre las
variables del plan de fortalecimiento y los años y áreas de acreditación.
Palabras clave:
Plan de fortalecimiento, Acreditación, Estrategias, Brechas, Cambios
esperados.
Impact of the Strengthening Plan on the
Accreditation of the Universities of the State of Chile
ABSTRACT
Te objective of this document is to analyze the impact of the Strengthening Plan on
the institutional accreditation of the Chilean universities that are part of the Consor
-
tium of State Universities of Chile. A methodology is used that includes a bibliographic
review of relevant terms, documentary research techniques, and the analysis of reports
from ministries and consortia. Statistical criteria are defned to quantify the infuence
* Doctora en Administración y Dirección de Empresas, Universidad Politécnica de Cataluña, Barcelo
-
na, España. Magister en Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de Concepción. Inge
-
niero Comercial, Universidad de Concepción. Diploma en Estudios Europeos, Universidad de Con
-
cepción. Posgrado en Dirección Estratégica de Universidades, Cátedra Unesco, España. Académica
Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad del Bío Bío, Chile. Dirección: Avenida Collao 1202.
Concepción. Chile. Correo:
abarra@ubiobio.cl
ORCID:
https://orcid.org/0000-0001-7133-6749
** Alumno de la Carrera de Ingeniería Estadística. Universidad del Bío Bío. Dirección: Avenida Co
-
llao 1202. Concepción. Chile. Correo:
felipe.avila2101@alumnos.ubiobio.cl
ORCID:
https://orcid.
org/0009-0004-4875-7560
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Impacto del plan de fortalecimiento en la acreditacion de las universidades del estado en Chile
of certain variables on institutional accreditation. From the analysis it is concluded that
there is no evidence of a signifcant linear relationship between the variables of the
strengthening plan and the years and areas of accreditation.
Keywords:
strengthening plan, accreditation, strategies, gaps, expected changes.
INTRODUCCIÓN
Las universidades chilenas han experimentado cambios profundos durante los
últimos veinticinco años. Estas transformaciones han implicado un crecimiento
notable en el sistema de planifcación estratégica, el cual, como sistema gerencial,
se originó formalmente en los años setenta como resultado de la evolución del
concepto de planifcación. Sin embargo, a partir de los años ochenta surgió el con
-
cepto de dirección estratégica con el fn de abordar diversas necesidades existentes
en todas las organizaciones y contribuir a la adaptación de éstas al entorno. Este
concepto se utiliza actualmente en todas las organizaciones (Cabanelas, 1997).
Este contexto coincide con el aumento y consolidación de universidades estatales
en Chile, que, como instituciones educativas, han desempeñado un papel relevan
-
te en el desarrollo de las regiones y del país. Estos centros de educación enfrentan
el desafío de adaptarse a las características propias de cada territorio en el que están
insertos. Para lograr esta adaptación, es imperativo resaltar los sellos distintivos de
cada institución, que forman parte de su desarrollo en un marco de mejoramiento
continuo, propiciando así la calidad de la educación y fortaleciendo el posiciona
-
miento de la Universidad en los escenarios regionales, nacionales e internacionales.
Durante el año 2020, las universidades estatales de Chile debieron elaborar
un Plan de Fortalecimiento Institucional (PFI) que complemente su Plan es
-
tratégico Institucional (PEI), facilitando la implementación de este último y el
logro de sus objetivos.
Por otro lado, la ley 21.091 sobre Educación Superior, que aplica tanto a las
instituciones privadas como a las estatales, menciona en su Título IV el sistema
nacional de aseguramiento de la calidad y el proceso de acreditación universita
-
ria. El artículo 15 establece que la acreditación institucional es obligatoria para
las instituciones de educación superior autónomas. La ley 21094, sobre Uni
-
versidades Públicas, está destinada a las universidades estatales y con el fn de
garantizar la calidad y excelencia, estas universidades deben desarrollar planes de
desarrollo institucionales (o planes de estratégicos institucionales, PEI) y planes
de fortalecimiento institucional (PFI).
En consecuencia, el objetivo de este trabajo es analizar las variables del plan
de fortalecimiento y su relación con años y áreas de acreditación alcanzados por
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las universidades estatales de Chile. A través de este análisis, se busca identifcar
oportunidades de mejora que no están contempladas en los planes actuales de
desarrollo de cada universidad, con el fn de optimizar los resultados en futuros
períodos de acreditación.
1. MARCO TEÓRICO
1.1. PLAN DE FORTALECIMIENTO
La Ley N°21.094 sobre Universidades Estatales (2018), plantea como pro
-
pósito que las universidades estatales se
conviertan en un referente de calidad y
excelencia del sistema de educación superior, y contribuyan de forma relevante en el
desarrollo
a nivel regional y nacional. Para propiciar el desarrollo institucional, se
hace a través de la implementación de un Plan de Fortalecimiento a 10 años para
las universidades estatales de Chile, a partir del año 2020. El Plan de Fortaleci
-
miento de Universidades Estatales a 10 años es un instrumento de planifcación
y gestión de apoyo al desarrollo institucional, con una perspectiva de 10 años,
el cual debe contemplar la planifcación de acciones que potencien el logro de
objetivos estratégicos y oportunidades de mejora, desde una visión institucional
de desarrollo futuro, proyectando el trabajo conjunto para el fortalecimiento del
Sistema de Universidades Estatales (docto: Plan de Fortalecimiento a 10 años de
Universidades Estatales, Subsecretaria de Educación Superior de Ministerio de
Educación, 2021).
Con el fn de que las universidades cuenten con el fnanciamiento necesario
para llevar a cabo su PFI, el programa bajo el cual las universidades elaboran estos
planes, se articula con el Convenio de Préstamo Proyecto de Fortalecimiento de
Universidades del Estado de Chile, suscrito por el Gobierno de Chile y el Banco
Mundial (Ministerio de Educación, 2018b; Ministerio de Educación, 2020).
El PFI contempla distintas líneas de acción, entre ellas está la de “Desarrollo ins
-
titucional” que permite que las universidades puedan actualizar sus PEI, de manera
que se complementen con las iniciativas del PFI. El desarrollo de los PFI institucio
-
nales se hace según lo que establece el documento de trabajo denominado “Plan de
Fortalecimiento a 10 años” elaborado por el Ministerio de Educación de Chile.
La estructura que tienen los PFI incluye antecedentes, diagnóstico e identi
-
fcación de brechas institucionales, formulación de indicadores. Las brechas y
el plan mismo se deben organizar a través de cinco áreas estratégicas: 1) gestión
y planifcación estratégica, 2) docencia y procesos formativos de pre y posgra
-
do, 3) investigación, innovación y/o creación, 4) vinculación con el medio, y 5)
sistema interno de aseguramiento de calidad (Ministerio de Educación, 2020).
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1.2. ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL
Este proceso consta de una evaluación interna, por parte de la institución a
evaluar, y de una evaluación externa a cargo de especialistas de otras institucio
-
nes afnes.
Según la Comisión Nacional de Acreditación de Chile, CNA, en el documen
-
to “Orientaciones para el uso de Criterios y Estándares del Subsistema Universita
-
rio en Procesos de Autoevaluación”, la autoevaluación institucional es un proceso
de análisis y emisión de juicios que realiza la institución en relación con el cum
-
plimiento de propósitos y referentes internos y externos de calidad, que le permite
tomar decisiones de Comisión Nacional de Acreditación, cuyo uso, por una parte,
permite dar cuenta de la complejidad de la institución en distintos ámbitos de su
quehacer (formativo, de gestión, investigación, innovación aseguramiento integral
de la calidad que posee la institución da soporte al mejoramiento continuo.
1.3 ESTRATEGIAS
Para Tompson y Strickland (2003, pp. 58-70), la estrategia de una organi
-
zación consiste en las acciones combinadas que han emprendido la dirección y
qué pretende para lograr los objetivos fnancieros y estratégicos y luchar por la
misión de la organización.
Por su parte, Porter (2008, pp. 307-315) afrma que la forma de relacionar a
una empresa con su medio ambiente, supone emprender acciones ofensivas y de
-
fensivas para crear una posición defendible frente a las fuerzas competitivas en el
sector industrial en el que está presente y obtener, de este modo, un rendimiento
superior sobre la inversión de la empresa.
Por último, para Ansof (1976, p. 49), las estrategias son las expresiones ope
-
racionales de políticas en el sentido de que, dentro de un sistema administrativo,
defnen el criterio operacional sobre la base de cuáles de los programas específ
-
cos pueden ser concebidos, seleccionados e implementados.
1.4 BRECHAS
Se entenderá por brecha la distancia entre la situación actual y la situación
futura de la institución. Las brechas nacen desde el diagnóstico realizado por
las instituciones y corresponden a défcits o desafíos institucionales, por áreas a
desarrollar.
1.5 CAMBIOS ESPERADOS
Los cambios esperados responden a resultados deseados, dando respuesta a
brechas y desafíos institucionales, mediante la implementación de estrategias.
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2. METODOLOGÍA
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA
El universo de estudio comprende a las universidades pertenecientes al Con
-
sorcio de Universidades Estatales del Estado de Chile. La población total so
-
bre la cual se aplica esta investigación es de 18 universidades que representan el
100% del total de las universidades del CUECH.
2.2. INSTRUMENTO DE MEDIDA
El instrumento de medida utilizado para este estudio es una caracterización
descriptiva del proceso de fortalecimiento de las universidades, a partir de infor
-
mación secundaria proveniente de las páginas Web del Ministerio de Educación,
Departamento de Fortalecimiento Institucional e información de cada univer
-
sidad. Para ello, se estructuró un instrumento con cinco dimensiones: dimen
-
sión 1: objetivos estratégicos; dimensión 2: brechas; dimensión 3: estrategias;
dimensión 4: cambios esperados; dimensión 5: resultados.
Una vez defnidas las dimensiones que componen el proceso de fortaleci
-
miento institucional se detallaron los insumos que conforman cada dimensión,
cuya composición se muestra en la Tabla 1.
Tabla N° 1: Información del instrumento
Dimensión
N° de
insumos
Insumos
1.Objetivos
estratégicos
5
Se consideran los objetivos que las 18 universidades se han
planteado en las áreas misionales que desarrollan las universidades:
gestión institucional, proceso formativo, investigación, postgrado,
vinculación con el medio y gestión de calidad.
2.Brechas
5
Se consideran todas las brechas que las universidades han
priorizado en todas las áreas misionales.
3.Estrategias
5
En general las universidades han formulado 3 estrategias para
dar cumplimiento a cada objetivo.
4.Cambios
esperados
5
Son los desafíos que las instituciones esperan que se puedan
cumplir y concretar, en un determinado horizonte de tiempo.
5. Resultados
2
Años de acreditación.
Número de áreas acreditadas.
Áreas acreditadas: gestión institucional, docencia de pregrado
(ambas obligatorias), investigación, docencia de posgrado y
vinculación con el medio.
Fuente: Barra Salazar y Ávila Iturrieta (2024).
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2.3 APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO
Para la obtención de los datos se procedió de la siguiente forma: se reali
-
zó una evaluación del proceso de Fortalecimiento de las universidades, obteni
-
da de páginas web, luego se defnieron dimensiones, según la estructura única
mandatada por el Ministerio de Educación de Chile (2020) y posteriormente
se defnieron y aplicaron algunos modelos estadísticos para ver la infuencia de
estas dimensiones, sobre las variables de resultados, dadas por años y áreas de
acreditación.
Los datos correspondientes a la dimensión “resultados” (dimensión 5), se ob
-
tuvieron de información secundaria proveniente de la Comisión Nacional de
Acreditación (CNA).
Por lo tanto, las 5 dimensiones elegidas para este estudio son: objetivos, bre
-
chas, estrategias, cambios esperados y resultados o variables de respuesta.
2.3.1. DIMENSIONES
•
Dimensión de objetivos (
D
1).
•
Dimensión de brechas (
D
2).
•
Dimensión de estrategias (
D
3).
•
Dimensión de cambios esperados (
D
4).
•
Dimensión de resultados (D5).
A continuación, se analiza la posible relación entre las dimensiones reciente
-
mente mencionadas, es decir objetivos, brechas, estrategias y cambios esperados
con las variables de respuesta, dadas por años y áreas de acreditación (dimensión 5)
2.3.2. RELACIÓN DE VARIABLES
Se propone que las variables de años y áreas de acreditación, son consecuen
-
cia o están infuenciadas por las dimensiones mencionadas anteriormente, por
lo que se sugiere lo siguiente:
Años
i
=
f
1(
Di,
1
, Di,
2
, Di,
3
, Di,
4)
Áreas
i
=
f
2(
Di,
1
, Di,
2
, Di,
3
, Di,
4)
3. ANÁLISIS
Para explicar la relación de las variables se recurre a modelos de regresión
lineal, que son los más adecuados para entender o suponer una posible relación
entre las dimensiones y las variables de respuesta defnidas para este trabajo.
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3.1. PRIMER MODELO: MODELO EN FUNCIÓN DE LAS MEDIAS
Dado que existen muchas variables y la muestra es pequeña (18 universida
-
des), se propone el primer modelo en función de las medias, donde se promedian
todas las variables por dimensión y se obtiene un promedio por universidad, de
objetivos, promedio de brechas, estrategias y cambios esperados:
A continuación, se verifca la signifcancia del modelo, explicados en los cua
-
dros 1 y 2.
Cuadro 1. Variable respuesta: Años de Acreditación
Variables
Estimación
Error Estándar
Valor t
p-valor
Intercepto
5.8958
1.3471
4.38
0.0007
Objetivos
-0.4414
0.6177
-0.71
0.4875
Brechas
-0.0075
0.1527
-0.05
0.9615
Estrategias
0.0240
0.1292
0.19
0.8553
Cambios
0.0045
0.0496
0.09
0.9297
Fuente: Barra Salazar y Ávila Iturrieta (2024).
Para verifcar la signifcancia de las variables, se utiliza el estadístico t. Como
el p-valor es mayor que 0,05, no se rechaza la hipótesis nula, es decir se acepta.
Luego se establecen las siguientes pruebas de hipótesis sobre cada variable:
Prueba de hipótesis sobre cada variable
O bien, expresado de otra forma:
V/S
En función de los resultados del cuadro 1, se acepta la idea que las variables
independientes (objetivos, estrategias, brechas y cambios esperados), no infu
-
yen en las variable de respuesta “Años de Acreditación”. A continuación, se reali
-
za el mismo análisis para la variable de respuesta: Áreas de Acreditación:
Cuadro 2. Variable respuesta: Áreas de Acreditación
Variables
Estimación
Error Estándar
Valor t
p-valor
Intercepto
3.9130
1.2193
3.21
0.0068
Objetivos
-0.1073
0.5591
-0.19
0.8508
Brechas
0.0227
0.1382
0.16
0.8721
Estrategias
0.0331
0.1170
0.28
0.7819
Cambios
0.0013
0.0449
0.03
0.9781
Fuente: Barra Salazar y Ávila Iturrieta (2024).
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Del cuadro 2, se observa que las variables promediadas son estadísticamente
no infuyentes, por lo tanto se acepta la hipótesis nula (H0) y por ende las varia
-
bles promediadas o independientes son no infuyentes.
Como se concluye que todas las variables independientes no son infuyentes
sobre las variables de respuesta, se descarta el modelo anterior y se propone un
segundo modelo en función de los totales, es decir cada universidad explica sus
años y áreas de acreditación en función del total de objetivos, estrategias, bre
-
chas y cambios esperados defnidos por cada institución.
3.2. SEGUNDO MODELO: MODELO EN FUNCIÓN DE LOS TOTALES
Luego se analiza la signifcancia de las variables:
Cuadro 3. Variables respuesta: Años de Acreditación
Variables
Estimación
Error Estándar
Valor
t
p-valor
Intercepto
5.8958
1.3471
4.38
0.0007
∑
Ob jetivos
-0.0883
0.1235
-0.71
0.4875
∑
Brechas
-0.0015
0.0305
-0.05
0.9615
∑
Estrategias
0.0048
0.0258
0.19
0.8553
∑
Cambios
0.0009
0.0099
0.09
0.9297
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 4: Variable respuesta: Áreas de Acreditación
Variables
Estimación
Error Estándar
Valor
t
p-valor
Intercepto
3.9130
1.2193
3.21
0.0068
∑
Ob jetivos
-0.0215
0.1118
-0.19
0.8508
∑
Brechas
0.0045
0.0276
0.16
0.8721
∑
Estrategias
0.0066
0.0234
0.28
0.7819
∑
Cambios
0.0003
0.0090
0.03
0.9781
Fuente: Elaboración propia
Los datos de los cuadros 3 y 4, arrojan la misma situación anterior, es decir
que las variables independientes no infuyen sobre las variables de respuesta.
Finalmente se aplica un tercer modelo que corresponde a la suma de las va
-
riables de las 18 universidades, pero por área o línea estratégica que correspon
-
den a: gestión institucional, proceso formativo, investigación, vinculación con
el medio y gestión de calidad.
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3.3. TERCER MODELO: MODELO EN FUNCIÓN DE LA SUMA DE VARIABLES POR
LÍNEA O ÁREA ESTRATÉGICA
Se analizan las signifcancias, según se expresan en cuadros 5 y 6
Cuadro 5: Variable respuesta: Años de Acreditación
Variables
Estimación
Error Estándar
Valor
t
p-valor
Intercepto
5.1495
0.9698
5.31
0.0002
AE
1
-0.0236
0.0272
-0.87
0.4018
AE
2
-0.0027
0.0161
-0.17
0.8689
AE
3
0.0378
0.0282
1.34
0.2052
AE
4
0.0353
0.0267
1.32
0.2113
AE
5
-0.0711
0.0311
-2.29
0.0412
Fuente: Barra Salazar y Ávila Iturrieta (2024).
Cuadro 6: Variable respuesta: Áreas de Acreditación
Variables
Estimación
Error Estándar
Valor
t
p-valor
Intercepto
4.3563
0.7138
6.10
0.0001
AE
1
-0.0433
0.0200
-2.17
0.0511
AE
2
-0.0101
0.0119
-0.85
0.4124
AE
3
0.0259
0.0208
1.25
0.2363
AE
4
0.0593
0.0197
3.01
0.0108
AE
5
-0.0471
0.0229
-2.06
0.0620
Fuente: Barra Salazar y Ávila Iturrieta (2024).
El análisis de los datos de los cuadros 5 y 6, refeja que podría haber alguna
variable infuyente en los años de acreditación, como lo es el área estratégica 5,
gestión de calidad, y en cuanto a las áreas de acreditación se verían infuidas por
el área estratégica 4, correspondiente vinculación con el medio. En ambas situa
-
ciones el p-valor es menor a 0.05, por lo que se rechaza la hipótesis nula, que las
variables (áreas estratégicas) no infuyen en las variables de respuesta.
4. RESULTADOS: UN ANÁLISIS PROFUNDO DEL IMPACTO
DEL PLAN DE FORTALECIMIENTO EN LA ACREDITACIÓN
INSTITUCIONAL DE LAS UNIVERSIDADES ESTATALES CHILENAS
El análisis exhaustivo de los datos recopilados y procesados a través de tres
modelos estadísticos distintos revela un panorama complejo y matizado sobre la
relación entre el Plan de Fortalecimiento Institucional (PFI) y los resultados de
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Impacto del plan de fortalecimiento en la acreditacion de las universidades del estado en Chile
acreditación obtenidos por las 18 universidades estatales chilenas pertenecientes
al Consorcio de Universidades Estatales de Chile (CUECH). Lejos de arrojar una
conclusión binaria, los resultados invitan a una interpretación crítica que trascien
-
de la simple correlación lineal y se adentra en la naturaleza misma de los procesos
de planifcación estratégica y evaluación de la calidad en el ámbito universitario.
En primer lugar, los Modelos 1 y 2 —que analizan, respectivamente, el pro
-
medio por universidad y el total acumulado de variables como objetivos, bre
-
chas, estrategias y cambios esperados— arrojan un resultado contundente y uná
-
nime: no existe una relación estadísticamente signifcativa entre la magnitud o
volumen de las acciones planifcadas en el PFI y los resultados de acreditación,
medidos en años y número de áreas acreditadas. Este hallazgo es crucial, ya que
desmonta la suposición implícita en muchos procesos de planifcación, que asu
-
me que “más es mejor”. Los valores de p-valor obtenidos en todos los casos supe
-
ran ampliamente el umbral de 0.05, lo que nos lleva a aceptar la hipótesis nula:
las variables independientes (las dimensiones del PFI) no infuyen linealmente
en las variables de respuesta (acreditación).
Este resultado no debe interpretarse como un fracaso del PFI, sino como una
evidencia empírica que confrma lo que la teoría de la gestión de la calidad y la acre
-
ditación institucional han sostenido durante décadas: la acreditación no es un con
-
curso de méritos cuantitativos, sino un proceso cualitativo de madurez institucional.
La Comisión Nacional de Acreditación (CNA, 2021) defne la acreditación como
un proceso integral que evalúa la coherencia interna de la institución, su capacidad
para cumplir su misión y su compromiso con un sistema de aseguramiento de la ca
-
lidad que permea todas sus funciones. No se trata de contar el número de objetivos
planteados o de estrategias diseñadas, sino de demostrar, con evidencia concreta y
sostenible, que la universidad posee una cultura de mejora continua, unos procesos
robustos y una capacidad de autoevaluación crítica que le permiten adaptarse, evo
-
lucionar y mantener altos estándares de calidad a lo largo del tiempo.
La ausencia de correlación lineal sugiere que la efectividad del PFI no resi
-
de en su extensión o en la ambición numérica de sus metas, sino en su calidad,
pertinencia, coherencia interna y, sobre todo, en su grado de implementación
y anclaje institucional. Un plan de fortalecimiento de 500 páginas, repleto de
objetivos y estrategias, si no se traduce en acciones concretas, cambios cultura
-
les, asignación de recursos y compromiso de toda la comunidad universitaria,
difícilmente incidirá en los resultados de acreditación. La acreditación premia la
evidencia de impacto, no la cantidad de propuestas en papel. Por lo tanto, el PFI
debe entenderse no como un fn en sí mismo, sino como un medio, un instru
-
mento táctico para apoyar la ejecución del Plan Estratégico Institucional (PEI),
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que es el documento rector que defne la visión, la misión y los grandes ejes de
desarrollo de la universidad a largo plazo.
Sin embargo, el análisis no se detiene aquí. El Modelo 3, que agrupa las va
-
riables por las cinco áreas estratégicas defnidas por el Ministerio de Educación
(gestión institucional, proceso formativo, investigación, vinculación con el me
-
dio y sistema interno de aseguramiento de la calidad), introduce una importante
matización al panorama general. Aquí, por primera vez, emergen señales esta
-
dísticamente signifcativas que permiten identifcar áreas de mayor impacto. En
concreto, el análisis revela que:
La variable “Gestión de Calidad” (Área Estratégica 5) se correlaciona negativa
-
mente con los años de acreditación (p-valor = 0.0412). A primera vista, este resul
-
tado puede parecer contraintuitivo. ¿Cómo puede una mayor inversión en el siste
-
ma interno de aseguramiento de la calidad asociarse con una acreditación de menor
duración? La interpretación más plausible es que las universidades que priorizan y
fortalecen activamente sus sistemas internos de calidad —implementando procesos
de autoevaluación rigurosos, indicadores de desempeño, y mecanismos de mejora
continua— tienden a ser instituciones más exigentes consigo mismas. No se confor
-
man con los estándares mínimos; buscan la excelencia y están dispuestas a reconocer
sus debilidades. Este autoexamen crítico, aunque pueda llevar a una acreditación de
menor duración en un ciclo específco (porque los pares evaluadores detectan áreas
de mejora que requieren seguimiento), es en realidad un indicador de una madurez
institucional superior. Es el signo de una universidad que no busca simplemente “pa
-
sar la evaluación”, sino que utiliza el proceso de acreditación como una herramienta
genuina para su transformación. En este sentido, una acreditación de 4 o 5 años,
obtenida por una universidad con un sistema de calidad robusto, puede ser más va
-
liosa que una de 7 años obtenida por una institución que cumple con los requisitos
mínimos, pero carece de una cultura de mejora profunda.
La variable “Vinculación con el Medio” (Área Estratégica 4) se correlaciona
positivamente con el número de áreas acreditadas (p-valor = 0.0108). Este ha
-
llazgo es particularmente relevante y refuerza la idea de que una universidad que
demuestra un impacto social tangible, que dialoga con su entorno, que respon
-
de a las necesidades de su comunidad y que integra sus funciones con el tejido
productivo, cultural y social, es percibida como una institución más robusta,
integral y comprometida. La acreditación no se limita a evaluar la docencia o la
investigación en abstracto; valora la capacidad de la universidad para insertar
-
se en su contexto y generar valor para la sociedad. Una fuerte vinculación con
el medio es una señal de relevancia, de pertinencia y de responsabilidad social,
aspectos que los pares evaluadores valoran profundamente y que pueden infuir
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Impacto del plan de fortalecimiento en la acreditacion de las universidades del estado en Chile
en la decisión de acreditar áreas adicionales más allá de las obligatorias (gestión
institucional y docencia de pregrado).
Estas dos áreas —calidad y vinculación— son, por su naturaleza, transversales.
La gestión de la calidad no es una función aislada de un departamento; debe im
-
pregnar todos los procesos académicos y administrativos, desde la planifcación de
un curso hasta la gestión de recursos humanos. De manera similar, la vinculación
con el medio no es una actividad marginal de extensión; es la expresión social del
quehacer universitario, que debe integrarse en la docencia, la investigación y la
gestión. Su impacto en la acreditación confrma que los evaluadores valoran pro
-
fundamente la institucionalización de prácticas sistémicas y el compromiso social,
más que la mera acumulación de actividades o la cantidad de objetivos planteados.
Además, es fundamental contextualizar estos hallazgos dentro del marco le
-
gal y conceptual que rige el PFI. La Ley 21.094 sobre Universidades Estatales y
el documento rector del Ministerio de Educación (2020) conciben el PFI como
un instrumento complementario y de apoyo al Plan Estratégico Institucional
(PEI). Su función no es reemplazar la visión estratégica de largo plazo, sino faci
-
litar su implementación operativa. Por lo tanto, es lógico que su impacto directo
sobre la acreditación —que evalúa la coherencia y el desempeño global de la ins
-
titución— sea limitado o mediado por el PEI. El PFI es un plan de acción, no un
plan de dirección. Su éxito debe medirse en función de su capacidad para hacer
realidad los objetivos estratégicos del PEI, no en función de los resultados de
acreditación, que son una consecuencia indirecta y a largo plazo de una gestión
institucional coherente y de calidad.
Los resultados de este estudio evidencian que el verdadero “impacto” del PFI
no puede medirse solo en años o áreas acreditadas. Su valor reside en su capaci
-
dad para fortalecer el tejido institucional, promover una cultura de autoevalua
-
ción crítica, fomentar la transversalidad de la calidad y la vinculación, y generar
una dinámica permanente de mejora. Las universidades que comprendan esto,
que alineen sus planes de fortalecimiento con una visión clara y una ejecución
rigurosa, serán las que no solo obtengan mejores resultados en acreditación,
sino que construirán un futuro más sólido, relevante y de excelencia para sus
comunidades y para el país. La acreditación es un punto de llegada, pero tam
-
bién —y sobre todo— un punto de partida. El PFI debe ser visto no como un
trámite para obtener una certifcación, sino como un motor para la transforma
-
ción institucional sostenible. La correlación negativa con la gestión de calidad y
la positiva con la vinculación no son contradicciones, sino señales valiosas que
apuntan hacia los verdaderos pilares de una universidad de calidad: la autocrítica
constructiva y el compromiso social.
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Ana Maria Barra Salazar, Andres Felipe Avila Iturrieta
CONCLUSIONES
El análisis riguroso del impacto del Plan de Fortalecimiento Institucional
(PFI) en los resultados de acreditación de las universidades estatales chilenas,
miembros del Consorcio de Universidades Estatales de Chile (CUECH), arroja
hallazgos fundamentales que trascienden la mera relación estadística y ofrecen
una visión crítica y contextualizada sobre la planifcación estratégica en la edu
-
cación superior. El estudio, basado en un análisis cuantitativo de las dimensiones
del PFI —objetivos, brechas, estrategias y cambios esperados— y su correlación
con las variables de resultado —años y áreas de acreditación—, concluye que
no existe evidencia estadística signifcativa de una relación lineal directa entre la
magnitud o cantidad de acciones planifcadas en el PFI y los resultados obteni
-
dos en los procesos de acreditación institucional.
Este hallazgo no debe interpretarse como un fracaso del PFI, sino como una
invitación a repensar la naturaleza misma de la acreditación y la planifcación
estratégica en el ámbito universitario. La acreditación institucional, tal como
la defne la Comisión Nacional de Acreditación (CNA, 2021), es un proceso
integral, refexivo y de mejora continua que evalúa la coherencia interna de la
institución, su capacidad para cumplir su misión y su compromiso con la cali
-
dad en todas sus funciones sustantivas: docencia, investigación, vinculación y
gestión. No se trata de un concurso de méritos cuantitativos, sino de una evalua
-
ción cualitativa de la madurez institucional, la solidez de sus sistemas internos
y la autenticidad de su proyecto educativo. Por lo tanto, el mero incremento en
el número de objetivos, estrategias o cambios esperados —como se midió en los
modelos estadísticos aplicados— no necesariamente se traduce en una mayor
calidad percibida por los pares evaluadores.
La ausencia de correlación lineal sugiere que la efectividad del PFI no reside
en su volumen, sino en su calidad, pertinencia, coherencia y, sobre todo, en su
grado de implementación y anclaje institucional. Un plan ambicioso en papel, si
no se traduce en acciones concretas, cambios culturales, asignación de recursos
y compromiso de toda la comunidad universitaria, difícilmente incidirá en los
resultados de acreditación. La acreditación premia la evidencia de impacto, no
la cantidad de propuestas.
Sin embargo, el análisis no deja de identifcar luces importantes. En el tercer
modelo, que agrupó las variables por las cinco áreas estratégicas del PFI (gestión
institucional, proceso formativo, investigación, vinculación con el medio y sis
-
tema interno de aseguramiento de la calidad), se detectaron señales estadística
-
mente signifcativas. La variable “gestión de calidad” (Área Estratégica 5) mostró
una correlación negativa con los años de acreditación, lo cual podría interpre
-
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Impacto del plan de fortalecimiento en la acreditacion de las universidades del estado en Chile
tarse como que las instituciones que priorizan y fortalecen activamente sus siste
-
mas internos de aseguramiento de la calidad —una práctica fundamental para la
mejora continua— tienden a obtener acreditaciones de mayor duración, ya que
demuestran una capacidad sostenible para mantener y elevar sus estándares. Por
otro lado, la “vinculación con el medio” (Área Estratégica 4) se correlacionó po
-
sitivamente con el número de áreas acreditadas. Este hallazgo es particularmente
relevante, ya que refuerza la idea de que una universidad que demuestra un im
-
pacto social tangible, que dialoga con su entorno y que integra sus funciones con
las necesidades de la comunidad, es percibida como una institución más robusta,
integral y comprometida, lo cual se refeja en una acreditación más amplia.
Estas dos áreas —calidad y vinculación— son, por su naturaleza, transver
-
sales. La gestión de la calidad permea todos los procesos académicos y admi
-
nistrativos, mientras que la vinculación con el medio es la expresión social del
quehacer universitario. Su impacto en la acreditación confrma que los evalua
-
dores valoran profundamente la institucionalización de prácticas sistémicas y el
compromiso social, más que la mera acumulación de actividades.
En última instancia, este estudio evidencia que el PFI, como instrumento
complementario del Plan Estratégico Institucional (PEI), cumple una función
de apoyo operativo y táctico, pero no sustituye la visión estratégica, el liderazgo
transformador ni la cultura de calidad que debe impregnar a toda la organiza
-
ción. El verdadero “impacto” del PFI no puede medirse solo en años o áreas
acreditadas, sino en el fortalecimiento del tejido institucional, en la capacidad
de autoevaluación crítica y en la generación de una dinámica permanente de
mejora. La acreditación es un punto de llegada, pero también —y sobre todo—
un punto de partida. El PFI debe ser visto no como un trámite para obtener una
certifcación, sino como un motor para la transformación institucional soste
-
nible. Las universidades que comprendan esto, que alineen sus planes de forta
-
lecimiento con una visión clara y una ejecución rigurosa, serán las que no solo
obtengan mejores resultados en acreditación, sino que construirán un futuro
más sólido, relevante y de excelencia para sus comunidades y para el país.
REFERENCIAS
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