Revista de Ciencias Humanas y Sociales
© 2022. Universidad del Zulia
ISSN 1012-1587/ ISSNe: 2477-9385
Depósito legal pp. 198402ZU45
Portada: S/T. De la serie “RETORNO”
*La obra que se publica es un fragmento del original, y se le ha dado
un giro de 180° por motivos editoriales. Su original va en horizontal
Artista: Rodrigo Pirela
Medidas: 40 x 70 cm
Técnica: Mixta sobre tela
Año: 2009
Año 38, Especial No. 30 (2022): 225-248
ISSN 1012-1587/ISSNe: 2477-9385
DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.7527588
Recibido: 12-03-2022 •Aceptado: 20-05-2022
Retos e implicaciones para la profesionalización de las
empresas familiares comerciales
Stephany Giselle Martín-Sánchez
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida,
Campus Norte, México
ORCID: 0000-0001-9724-2943
sg.msanchez00@gmail.com
Karina Concepción González-Herrera
Universidad Tecnológica Metropolitana, México.
ORCID: 0000-0002-1743-2614
karinaconcepcion03@gmail.com
Andrés Miguel Pereyra-Chan
Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida,
Campus Norte, México
ORCID: 0000-0003-3175-1694
andresmiguelpereyrachan@gmail.com
Resumen
La falta de profesionalización de las empresas familiares deriva de
un modelo de crecimiento empírico que paraliza las vías hacia su
formalización, comprometiendo su transferencia a las siguientes
generaciones. Al analizar el nivel de profesionalización en las
microempresas familiares comerciales, ubicadas en la comisaría de Caucel,
Mérida, bajo el enfoque cuantitativo de investigación, se obtiene una
muestra de 45 micro unidades familiares, del cual se obtienen las
generalidades, la situación actual de estos micronegocios respecto con los
indicadores de la profesionalización: perfil del empresario, estructura y
cultura organizacional, tecnologías de la información y comunicación,
mercadotecnia digital, y la pandemia Covid-19.
Palabras clave: profesionalización; microempresas;
microempresas familiares; actividad comercial.
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Challenges and implications for the professionalization of
commercial family businesses
Abstract
The lack of professionalization of family businesses derives from
an empirical growth model that paralyzes the paths towards their
formalization, compromising their transfer to the following generations.
When analyzing the level of professionalization in commercial family
microenterprises, located in the Caucel police station, Mérida, under the
quantitative research approach, a sample of 45 micro family units is
obtained, from which the generalities are obtained, the current situation
of these microbusinesses regarding professionalization indicators:
entrepreneur profile, organizational structure and culture, information
and communication technologies, digital marketing, and the Covid-19
pandemic.
Keywords: professionalization; microbusinesses; family-owned
microenterprises; commercial activity.
1. INTRODUCCIÓN
Lo que acontece en los negocios más vulnerables, háblese de
MYPES, es un constante padecimiento que las limita en su desarrollo,
provocando una minoración en su expectativa de vida a causa de una
serie de problemáticas asociadas a una fuerte rivalidad en el mercado, falta
de consumidores o conflicto con estos, bajo margen de ganancias, y poco
o nulo apoyo crediticio (POSADA et al., 2016). Notoriamente, el
sostenimiento de las organizaciones resulta complejo, pero lo es aún más
cuando la familia se inmiscuye en la actividad empresarial, resultando en
la conceptualización de la empresa familiar.
La integración de la dimensión familiar en el desarrollo empresarial
provoca una situación de alta vulnerabilidad frente a un término
inaplazable; el antagonismo entre los miembros familiares y no familiares,
los conflictos familiares y el favoritismo (UREY, 2007); la falta de
organización, estructura y procesos poco formalizados (TREVINYO-
RODRÍGUEZ, 2010); y la poca profesionalización (UREY, 2007;
RUEDA, 2008; TREVINYO-RODRÍGUEZ, 2010), son algunas de las
problemáticas que paralizan en mayor grado a los negocios familiares.
Estas están condicionadas por un crecimiento en la informalidad,
intuitivo y empírico, que crea un entorno perjudicial y limitativo que
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comerciales
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provoca un malestar socioeconómico en el núcleo familiar y en el entorno
organizacional en el que se desenvuelven, lo que sostiene la interrogante
sobre sus precarias circunstancias.
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
a. LA EMPRESA FAMILIAR EN MÉXICO
Así, en el contexto nacional, SAN MARTÍN y DURÁN (2017)
analizaron la situación actual de las empresas familiares en México,
contribuyendo a las limitadas investigaciones que, en las últimas tres
décadas, han presentado una tendencia positiva, resultando en la
determinación de la participación de las empresas familiares en México,
donde el 83 % del total de los negocios son de carácter familiar, mientras
que el 17 % no muestra esta propiedad. Asimismo, la investigación arroja
que Yucatán es uno de los estados con mayor participación de empresas
familiares en el tejido empresarial, superior al 90 %.
Entre los escritos que robustecen el estudio de las empresas
familiares se encuentra el realizado por LEACH (1993), en el que se
examinan las características que diferencian a una empresa familiar de una
no familiar, para detectar y solventar los inconvenientes que, para
organizaciones de esta índole, pueden ser contundentes para su
perdurabilidad. Aunado a ello, la carencia informativa sobre el tema ha
suscitado que autores como TREVINYO-RODRÍGUEZ (2010),
BOLIO Y APARICIO (2019), GARCÍA, et al, (2020), y RIVERO (2019),
detecten la carencia de profesionalización como un problema recurrente
en las empresas familiares, influyendo en su afectación.
LUNA, et al, (2017), desarrollaron una investigación literaria sobre
las empresas familiares en México con la finalidad de identificar a la
profesionalización como factor concluyente de su continuidad. Los
resultados revelan que la profesionalización es una transformación
gradual que comprende el pensamiento de los miembros de la
organización, familiares y no familiares, así como la innovación en las
tecnologías y metodologías que rigen el andar de la empresa, por lo que la
profesionalización resulta ser un elemento de gran relevancia para su
longevidad y continuidad. De este modo, el concepto de
profesionalización es el cambio hacia un enfoque mayormente
empresarial, modificando las bases del negocio hacia una dirección con
profesionales competentes, independientemente de si son o no parte del
núcleo familiar, entendiendo por esto que la falta de profesionalización en
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las empresas familiares puede llevar a su desaparición en un corto plazo
de tiempo (RUEDA, 2008). Desafortunadamente, la profesionalización es
un proceso complicado que representa un desafío para los miembros de
la organización. Sin embargo, en el caso de las empresas familiares resulta
más complejo el proceso de transformación en presencia de las
problemáticas adyacentes a la dimensión familiar
(BELAUSTEGUIGOITIA, 2017).
b. FACTORES PARA LA PROFESIONALIZACIÓN DE
LAS EMPRESAS FAMILIARES
Para que una empresa familiar pueda alcanzar el nivel de
profesionalización óptimo, de acuerdo a su desarrollo, necesidades y
metas organizacionales, debe tener presente la aplicación de distintas
variantes (LUNA, et al, 2017) (ver Tabla 1). Esto posibilitará la perpetua
representación del micronegocio familiar como un ente centrado en su
evolución y supervivencia, para después rediseñar sus operaciones y
procesos que lleven a la corrección de los inconvenientes que la
dimensión familiar deposita en la empresarial (GARCÍA et al, 2018).
Tabla 1. Factores que incurren en la profesionalización de las empresas
familiares
Variables
A*
B**
Total
Dirección profesional
X
X
3
Estructura organizacional
X
X
3
Planeación estratégica
X
X
3
Cultura organizacional
X
2
Tecnologías de la información y
comunicación
X
1
Toma de decisiones objetiva y descentralizada
X
1
Consejo de administración
X
1
Asamblea familiar
X
1
Plan de sucesión
X
1
Innovación
1
Presupuesto
1
Liderazgo
1
Ganancias
1
Control
1
Fuente: Elaboración propia (2021). *Variantes investigadas por GARCÍA
et al. (2018). **Variantes investigadas por Belausteguigoitia (2017).
***Variantes investigadas por LEACH (1993)
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Los indicadores presentados con anterioridad constituyen una
parte fundamental del proceso hacia la profesionalización de las
empresas familiares en el transcurso de su existencia.
Para la fase de introducción y desarrollo, en la cual predominan
las microempresas, los factores de profesionalización decisivos son: (a)
perfil del empresario, procedente del indicador de dirección
estratégica, puesto que en la fase inicial de las organizaciones las
decisiones y el planeamiento recaen en el propietario (GARCÍA et al.,
2018), (b) estructura organizacional, generando una institución con
actividades funcionales y coordinadas; (c) cultura organizacional, ya
que el sistema familiar y la interacción de sus miembros se trasladan a
la dinámica empresarial; y, por último, (d) tecnologías de la
información y comunicación, que, por la presencia de un mercado
fluctuante, se requiere de la adaptabilidad a las nuevas tecnologías.
Estos indicadores serán analizados en el estudio.
La mercadotecnia digital, si bien no es referida en la Tabla 1, ha
captado el interés de las empresas a causa de las facilidades que han
proporcionado las tecnologías de la información y comunicación,
permitiendo su incursión en los medios digitales, dando soporte a las
distintas áreas y funciones de una entidad (GIJÓN et al., 2020;
SUKIER et al., 2018); además, la actual crisis sanitaria ha impulsado el
uso de canales de distribución digital frente a las restricciones y cierre
inminente de la actividad comercial en la mayoridad de los sectores
económicos (LEÓN et al., 2020); asimismo, la epidemia de la Covid-
19 es en sí misma un indicador de interés para la investigación, puesto
que, ahora, las empresas familiares están expuestas a un escenario
fatídico que altera su dinámica en el mercado, dando paso a la
declaración de sus particularidades para subsistir (ENGLISCH y
AMBROSINI, 2020).
3. METODOLOGÍA
El estudio traza una investigación de enfoque cuantitativo con
alcance descriptivo, integrando un diseño no experimental
fundamentado en la compilación de información de manera
transversal, considerando el objetivo de analizar el nivel de
profesionalización, detallando y exponiendo su presencia en las
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microempresas familiares del sector comercial de la comisaría de
Caucel, Mérida.
a. UNIDAD DE ANÁLISIS Y SUJETO DE ESTUDIO
La unidad de análisis está conformada por las microempresas
familiares del giro comercial demarcados por la dimensión geográfica de
la comisaría de Caucel, Mérida, Yucatán; y los sujetos de estudio son
todos aquellos propietarios de la unidad de análisis, a quienes se aplicó el
instrumento de investigación para determinar el contexto situacional de
profesionalización, buscando su beneficio mediante el estudio de los
indicadores seleccionados en la variable de estudio.
b. POBLACIÓN Y MUESTRA
Esta investigación se conforma por todas aquellas microempresas
familiares del sector comercial ubicadas en la comisaría de Caucel, de
Mérida, Yucatán, que, según datos del Instituto Nacional de Estadística y
Geografía (INEGI, 2021), se localiza una cantidad aproximada de 131
establecimientos económicos de tamaño micro. No obstante, a raíz de la
crisis sanitaria de la COVID-19 y sus repercusiones en el tejido
empresarial, se efectuaron visitas de reconocimiento a la comisaría de
Caucel, transitando de forma íntegra sus vialidades, localizando un
resultado de 118 micronegocios activos, los cuales conforman a la
población.
La investigación no abarcará en su totalidad a esta población, sino
a una muestra representativa. Por consiguiente, se utilizó la técnica de
muestreo no probabilístico por conveniencia, pues no se cuenta con
información que indique si son o no de índole familiar, por lo que se
ignora la posibilidad de que cada unidad de análisis sea seleccionada. Por
consiguiente, el tamaño de muestra representativa se definió empleando
la fórmula estadística para una población finita definida por BERNAL
(2010), considerando un margen de confiabilidad del 90 % y un error de
estimación del 10 %.
El cálculo del tamaño de muestra arroja un total de 43 unidades
económicas estratificadas como micro. Precisamente se aplicó una suma
de 45 cuestionarios dada la disponibilidad y disposición de los sujetos de
estudio, es decir, de los propietarios de las microempresas familiares, así
como de la colaboración del Comisario de Caucel, Juan Pablo Noh Euán.
Retos e implicaciones para la profesionalización de las empresas familiares
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c. INSTRUMENTO
A fin de lograr el propósito de la investigación, se construyó un
instrumento en forma de cuestionario semiestructurado que incorporó
preguntas abiertas y cerradas, dicotómicas y de opción múltiple; datos de
control y la variable de estudio, con una totalidad de 36 reactivos para
valorar la situación actual de profesionalización (ver tabla 2), cubriendo
las exigencias particulares del estudio.
Tabla 2. Reactivos que constituyen el instrumento de medición
Variable
Subvariables
Indicador
Reactivos
Datos de control
1, 2, 3, 4,
5, 6, 7, 8
Profesionalización
Perfil del dueño
Datos demográficos
9, 10, 11,
12, 15
Liderazgo
13, 14
Autodisciplina
16, 17
Creatividad e
innovación
18
Gestión de conflictos
19
Estructura organizacional
Etapa del negocio
20
Elementos que la
conforman
21
Cultura organizacional
Valores y principios
22
Normas y formas de
actuar
23
Tradiciones y
costumbres
24
Tecnologías de la
información y comunicación
Instrumentos
tecnológicos
25
Aplicaciones
tecnológicas
26
Función
27
Mercadotecnia digital
Función
28, 33
Medios digitales
29, 30, 31,
32
Pandemia de la Covid-19
Efectos
34
Acciones
35
Necesidades de
capacitación
36
Fuente: Elaboración propia.
El levantamiento de la información se desarrolló a través de
entrevistas en modalidad presencial, visitando directamente a los 45
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propietarios de los micronegocios familiares del sector comercial de la
comisaría de Caucel, Mérida, para diagnosticar su situación respecto a las
variables de estudio.
Para el procesamiento y análisis de la información se empleó la
estadística descriptiva como técnica de estudio de la información
recolectada a través del cuestionario aplicado, mediante el registro y
procesamiento con apoyo del programa Excel, mismo que fue usado para
la elaboración de tablas de frecuencia, gráficas y diagramas.
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El presente apartado exhibe el análisis y la discusión de los
resultados obtenidos vía la aplicación del instrumento de recolección,
evaluando la situación actual de profesionalización en la unidad de análisis
con el propósito de registrar los avances que las microempresas familiares
de giro comercial en la comisaría de Caucel, determinando para ello el
perfil del propietario, estructura organizacional, cultura organizacional,
tecnologías de la información y comunicación, mercadotecnia digital, y
los efectos y acciones provocados por la pandemia de la Covid-19.
a. PERFIL DEL PROPIETARIO
Comenzando por el perfil demográfico, el 60 % de los
encuestados se identificó con el género masculino y el 40 % con el género
femenino. En lo que respecta al estado civil, el estatus de casado (75.56
%) es el dominante. En lo sucesivo, los propietarios tienen una edad
promedio de 46.96 años y, en su mayoría, tienen de 43 - 50 años (33.33
%), 57 - 64 años (20.00 %) y 36 - 43 años (17.79 %). Asimismo, el grado
de estudios que predomina en los propietarios es el de primaria (51.11
%), seguido por el grado de secundaria (40.00 %). Esta información se
puede observar condensada en la figura 1. Posteriormente, el 95.56 % de
los propietarios declara ser de primera generación, presentándose como el
emprendedor que da comienzo al micro-comercio, mientras que el 4.44
% pertenecen a la segunda generación, recibiendo el negocio familiar de
su predecesor.
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Figura 1. Perfil demográfico del propietario del micronegocio
Fuente: Elaboración propia
Continuando con el rubro de liderazgo (ver Figura 2), se revela
que el 100.00 % de los propietarios incluye dentro de sus funciones las
actividades de venta y promoción, seguido por las actividades de
administración y operación en un 91.11 % y 62.22 %, respectivamente;
siendo las finanzas y contabilidad la actividad con menor participación
(20.00 %). En tanto, el 68.88 % de los encuestados afirmó tomar todas las
decisiones sin tomar en consideración el sentir de los trabajadores,
demostrando un estilo de liderazgo autocrático.
Figura 2. Liderazgo del propietario del micronegocio
Fuente: Elaboración propia
40,00%
60,00%
2,22%
4,44%
17,78%
75,56%
2,22%
13,33%
13,33%
17,79%
20,00%
33,33%
8,89%
40,00%
51,11%
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8
Preparatoria
Primaria
29 - 36 años
36 - 43 años
43 - 50 años
Soltero
Casado
Masculino
Género Estado civil Edad Grado de estudios
20,00%
62,22%
91,11%
100,00%
15,56%
15,56%
68,89%
0 0,4 0,8 1,2
Doy libertad de decisión
Consulto con trabajadores
Yo tomo las decisiones
Finanzas
Operación
Administración
Ventas
Actividades Estilo de liderazgo
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En lo que se refiere al concepto de autodisciplina (ver Figura 3), el
86.67 % manifestó utilizar los recursos monetarios de la empresa en el
propio negocio a manera de reinversión, siendo el 48.89 % de los
propietarios quienes utilizan estos recursos para fines ajenos al negocio.
Asimismo, únicamente el 31.11 % declaró tener asignado un sueldo, lo
que promueve una inadecuada gestión del dinero y las ganancias. Por otro
lado, es más común que los propietarios asistan a laborar todos los días
de la semana (68.89 %), y de lunes a sábado (20.00 %).
Figura 3. Autodisciplina del propietario del micronegocio Fuente:
Elaboración propia
Asimismo, en el rubro de creatividad e innovación, la mejora de
los protocolos para la atención al cliente (80.00 %), la mejora de la
presentación de los productos (68.89 %), y la mejora de las instalaciones
(68.89 %) son las principales actividades que realizan los propietarios para
beneficio del establecimiento comercial. Por último, en lo que respecta al
rubro de gestión de conflictos, el 71.11 % de los encuestados mencionó
que prefiere trabajar en equipo para encontrar una solución a las disputas,
denotando una resolución de conflictos más democrática, a diferencia del
estilo de liderazgo dominante. Esta información se encuentra concentrada
en la figura 4.
31,11%
48,89%
86,67%
2,22%
8,89%
20,00%
68,89%
0 0,4 0,8 1,2
Dos días a la semana
Todos los días, menos sábado
De lunes a sábado
Todos los días
Sueldo asignado
Uso ajeno al negocio
Uso en el negocio
Uso de recursos Días laborados
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Figura 4. Innovación, creatividad, y gestión de conflictos del propietario
del micronegocio
Fuente: Elaboración propia
Cuando se pone sobre la mesa la temática de liderazgo de la
unidad de análisis, se observa un estilo autocrático, que, como su nombre
lo indica, la autoridad y, por tanto, las decisiones se centran en los
objetivos y deseos del líder, prestando una atención mínima al criterio de
los subalternos (PAZMIÑO et al., 2016), lo que podría limitar la
estimulación positiva para conseguir la sostenibilidad empresarial como
una forma de dirigir a los subordinados (CÓNDOR et al., 2018;
RODRÍGUEZ et al., 2018).
Respecto a la autodisciplina, aún hay presencia de una mala gestión
de los flujos de efectivo, pues hay una incorrecta separación de los flujos
económicos empresariales y familiares (GARCÍA et al., 2018; HUICAB et
al., 2015), demostrando el empleo descontrolado del efectivo, la falta de
un sueldo asignado y la errónea conceptualización de las ganancias
(TREVINYO-RODRÍGUEZ, 2010).
En referencia a las empresas familiares, hay diversos factores que
intervienen en el grado de capacidad innovativa, no obstante, la presencia
de estos factores está vinculado directamente con el estilo de liderazgo
que el empresario practique (QUINTANA, 2005); por lo tanto, es posible
observar cierta inclinación por la implementación de prácticas
empresariales tradicionales frente a la variación en el entorno, mas es
indiscutible que aún hay insuficiencia en los esfuerzos por mejorar la
imagen del negocio, y el uso de nuevas tecnologías, así como de recursos
15,56%
40,00%
40,00%
68,89%
68,89%
80,00%
8,89%
20,00%
71,11%
0 0,4 0,8 1,2
Me veo forzado a considerar a otros
Yo defino la solución
Se soluciona en equipo
Mejora la gestión del recurso
Utiliza nuevas tecnologías
Mejora la imagen del negocio
Mejora instalaciones
Mejora presentación de productos
Mejora la atención al cliente
Acciones innovadoras Acciones para gestión de conflictos
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organizacionales, lo que no demuestra la facultad del empresario para
desarrollar nuevos elementos para solventar las problemáticas detectadas
(ORDÓÑEZ, 2010).
Los conflictos provocados por diferencias empresariales pueden
ser analizados como una necesidad para mejorar la situación de la
organización a través de una buena comunicación de las partes
involucradas (BELAUSTEGUIGOITIA, 2017), por lo que resulta
positivo que los microempresarios recurran a la solución conjunta de
conflictos, abandonando el autoritarismo en circunstancias críticas.
b. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Por una parte, el 42.22 % de los comercios se encuentra en
proceso de crecimiento; otro 37.78 % se considera en proceso de
consolidación, aumentando sus ventas; y el 20.00 % restante, está
presenciando una caída o estancamiento en las ventas. Por otro lado, el
100.00 % de los encuestados mencionó que cada uno de sus trabajadores
conoce las actividades que deben realizar, el 20.00 % califica el
desempeño de sus trabajadores, el 17.78 % cuenta con normas y
reglamentos para los trabajadores por escrito, y, con un emparejamiento
triple, con 8.89 %, otorgan capacitaciones, cada trabajador conoce su
puesto, y cada trabajador sabe quién es su jefe. Esta información se puede
observar condensada en la figura 5.
Figura 5. Estructura organizacional del micronegocio
Fuente: Elaboración propia
20,00%
37,78%
42,22%
8,89%
8,89%
8,89%
17,78%
20,00%
100,00%
0 0,4 0,8 1,2
Trabajador sabe quien es su jefe
Trabajador conoce su puesto
Capacitación a trabajadores
Normas y reglamentos por escrito
Califican desempeño de trabajadores
Trabajadores conocen sus actividades
En caída o estancamiento
En proceso de consolidación
En proceso de crecimiento
Etapa Actividades
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Sobre los resultados obtenidos, GARCÍA et al. (2018) y LEACH
(1993) mencionan que la complejidad de la estructura organizacional de
las firmas familiares depende completamente de la etapa en la que se
encuentren; si bien en las etapas iniciales la estructura es sumamente
sencilla e informal, en la etapa de crecimiento, predominante en la unidad
de análisis, se da comienzo a la precisión de la estructura con base en los
cargos y funciones, razón por la cual se observa el total reconocimiento
de las responsabilidades pero un bajo nivel en la formalización de la
estructura organizacional.
c. CULTURA ORGANIZACIONAL
Se vislumbra una variedad de valores y principios que guían el
actuar de los miembros de la organización, procurando, en mayor grado,
por el buen trato al cliente (100.00 %), la puntualidad (93.33 %), la calidad
en los productos y en el servicio (93.33 %), la honestidad (82.22 %) y la
responsabilidad (82.22 %). Sobre las normas y formas de actuar, el 100 %
de los encuestados destacó la existencia de reglas de higiene, como
resultados de la pandemia, y de trato al cliente, seguida de las reglas de
seguridad (68.89 %) y de conducta para los trabajadores (51.11 %). Por
último, se registró a los eventos de convivencia (82.22 %) y a la
motivación de los trabajadores (66.67 %) como las tradiciones y
costumbres más recurrentes en las microempresas familiares comerciales
de la comisaría de Caucel. Esta información se encuentra concentrada en
la figura 6.
Figura 6. Cultura organizacional del micronegocio
Fuente: Elaboración propia
11,11%
17,78%
31,11%
66,67%
82,22%
13,33%
51,11%
68,89%
100,00%
100,00%
82,22%
82,22%
93,33%
93,33%
100,00%
0
0,4
0,8
Tradiciones Normas Valores
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La cultura organizacional en las empresas familiares es la imagen
inconsciente de la cultura que rige a la dimensión familiar, fomentando
sus valores, obligaciones, creencias y oportunidades en la dimensión
empresarial (MOLINA et al., 2016). Considerando los componentes de la
cultura organizacional familiar de BELAUSTEGUIGOITIA (2017), los
resultados arrojan la existencia de los valores que gobiernan la ideología
corporativa, pero una disminuida atención a las expresiones perceptibles
como la vestimenta, la conducta y las normas de seguridad, así como los
constructos colectivos formados en la organización para generar una
cultura que forje la identidad empresarial.
d. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
Continuando con el indicador de tecnologías de la información y
comunicación, se inicia con el análisis de los instrumentos tecnológicos
empleados en las operaciones diarias de los micronegocios, destacando la
presencia del teléfono inteligente (100 %) y de la computadora de
escritorio (51.11 %). Estos son complementados por las aplicaciones
tecnológicas usadas en la organización, revelando que el 84.44 % de las
micro emplean las redes sociales y el internet. Por último, el 84.44 % de
los encuestados ha mencionado que utilizan las tecnologías de la
información para comunicarse con sus clientes y proveedores; el 71.11 %,
para las actividades de promoción y publicidad; el 46.67 %, para
actividades personales no relacionadas con la dinámica empresarial; el
31.11 %, para facilitar los procesos del negocio; y el 20.00 % para la
búsqueda de nuevas ideas que mejoren la organización. Esta información
se puede observar condensada en la figura 7.
Figura 7. Tecnologías de la información y comunicación del micronegocio
Fuente: Elaboración propia
Retos e implicaciones para la profesionalización de las empresas familiares
comerciales
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Revista de Ciencias Humanas y Sociales. FEC-LUZ
Entre las desventajas que paraliza la profesionalización de las
empresas, está la incapacidad de adaptación a los cambios y avances
tecnológicos (MOLINA et al., 2016). Aunado a ello, la habilidad de
adaptación de las empresas familiares a las nuevas tecnologías observa
una correspondencia a su tamaño (GARCÍA et al., 2018; HERNÁNDEZ
et al., 2020). Esto quiere decir que las micro familiares tienen una
aplicación tecnológica limitada como una respuesta estimulada por la falta
de preparación del líder, lo que obstruye el proceso hacia su
profesionalización; esto se puede visualizar en los resultados, con una
escasa adopción de instrumentos y aplicaciones tecnológicos.
e. MERCADOTECNIA DIGITAL
En principio, el 84.44 % de los encuestados menciona que usan
los medios digitales para comunicarse con clientes y proveedores; el 71.11
%, para promoción y publicidad; el 42.22 %, para vender; y el 37.78 %
para búsqueda de clientes; y, máxime, el 42.22 % y 22.22 % de los
propietarios implementa estrategias digitales una vez a la semana y una
vez al día, respectivamente (ver Figura 8).
Figura 8. Mercadotecnia digital del micronegocio
Fuente: Elaboración propia
Sobre los medios digitales empleados para cada una de las
actividades referidas en el párrafo anterior, en su mayoría, lo dirigentes
utilizan la aplicación de WhatsApp para vender sus productos (42.22 %),
seguida por Facebook (37.78 %) y el Marketplace de Facebook (8.89 %).
37,78%
42,22%
71,11%
84,44%
6,67%
13,33%
15,56%
22,22%
42,22%
0 0,4 0,8
Una vez al mes
Una vez cada quince días
Ninguno
Diariamente
Una vez a la semana
Búsqueda de clientes
Ventas
Promoción y publicidad
Comunicación
Usos Frecuencia
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Opción, Año 38, Especial No.30 (2022): 225-248
Revista de Ciencias Humanas y Sociales. FEC-LUZ
En lo que respecta a las actividades de promoción y publicidad, la
aplicación de WhatsApp continúa encabezando la lista con un 71.11 %,
seguido de Facebook (62.22 %) y el Marketplace de Facebook (20.00 %).
El conteo de los medios empleados para la actividad de
comunicación con sus clientes y proveedores muestra que el 84.44 % de
los propietarios utiliza la aplicación de WhatsApp para ello, seguida del e-
mail (40.00 %), Facebook (13.33 %), y, en un menor grado, el Marketplace de
Facebook (8.89 %). Por último, Facebook es la aplicación más común para
buscar nuevos clientes (37.78 %), seguidas de WhatsApp (24.44 %), y
Marketplace de Facebook (11.11 %), mientras que el 62.22 % aún no utiliza
los medios digitales como una forma de prospección, cifra que sobrepasa
a aquellos dirigentes que los utilizan. Esta información se observa
condensada en la figura 9.
Figura 9. Medios digitales utilizados en el micronegocio
Fuente: Elaboración propia
La mercadotecnia digital hace alusión al empleo del internet, redes
sociales y herramientas digitales orientados a la consecución de las metas
8,89%
37,78%
42,22%
57,78%
20,00%
28,89%
62,22%
71,11%
8,89%
13,33%
15,56%
40,00%
84,44%
11,11%
24,44%
37,78%
62,22%
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1
Marketplace
WhatsApp
Facebook
Ninguno
Marketplace
Facebook
Ninguno
Correo
WhatsApp
Marketplace
Ninguno
Facebook
WhatsApp
Marketplace
Facebook
WhatsApp
Ninguno
Venta Promoción Comunicación Prospección
Retos e implicaciones para la profesionalización de las empresas familiares
comerciales
241
Revista de Ciencias Humanas y Sociales. FEC-LUZ
del área comercial (CASTAÑO y JURADO, 2016; GIJÓN et al., 2020);
no obstante, es notorio el alto consumo de los instrumentos de
mercadotecnia digital para potenciar las operaciones de los negocios,
pues, en su mayoría, no utilizan ninguno de estos para vender o
prospectar clientes, limitando su uso a la comunicación y promoción,
considerando que las afectaciones de actual pandemia por la Covid-19 ha
orillado a la transformación de las empresas hacia la incursión de las
herramientas digitales utilizando para esto instrumentos como las redes
sociales, plataformas libres, páginas web y aplicaciones de mensajería
(OCHOA et al., 2020), destacando los planes publicitarios, e-commerce y
promoción comercial como actividades dirigidas a la satisfacción del
cliente (DIAGO y MARTÍNEZ, 2017), con la finalidad de alcanzar un
intercambio exitoso con los consumidores.
f. PANDEMIA COVID-19
Como uno de los sucesos de mayor relevancia durante el
desarrollo del presente estudio, se indagó sobre las consecuencias de la
pandemia en los micro-comercios familiares de la comisaría de Caucel, así
como las soluciones propuestas por los dirigentes para recuperarse del
firme impacto económico de esta emergencia sanitaria. En lo referente a
los efectos provocados por la pandemia, el 91.11 % de los dirigentes
indicó que sufrió una disminución en sus ventas, el 51.11 % logró
permanecer activo derivado de la esencialidad de su actividad económica,
el 40.00 % se vio obligado a detener sus actividades por dedicarse a una
actividad no esencial, el 29.89 % sufrió un aumento en sus deudas, y el
8.89 % forzó el cierre temporal por dificultades económicas.
Respecto a las estrategias para contrarrestar estas secuelas, el 100
% de los microempresarios implementó medidas sanitarias en el
establecimiento; el 48.89 % se digitalizó al introducir su comercio a los
medios digitales; con un doble emparejamiento, el 40.00 % implementó la
entrega a domicilio de sus productos y capacitó a su personal sobre la
prevención frente a la pandemia; el 31.11 % se vio obligado a solicitar un
financiamiento a instituciones bancarias, entidades gubernamentales,
casas de préstamo o conocidos; el 28.89 % realizó reuniones de trabajo
para establecer nuevas estrategias y objetivos que consideraran los
estragos de la Covid-19; el 20.00 % incluyó la venta de productos no
relacionados con su actividad económica para poder subsistir; y el 8.89 %
cerró sus puertas temporalmente. . Esta información se encuentra
concentrada en la figura 10.
242
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Opción, Año 38, Especial No.30 (2022): 225-248
Revista de Ciencias Humanas y Sociales. FEC-LUZ
Como acentúan ENGLISCH y AMBROSINI (2020), en tiempos
de crisis como el que se presencia en la actualidad, las empresas familiares
requieren de una reunificación familiar, denotando el compromiso del
empresario por procurar la operatividad de la organización para generar
un mejoramiento en su posición económica. Por ello, es relevante que el
empresario analice la situación en la que se encuentra su negocio familiar,
determinando los impactos, y, a partir de ello, establecer estrategias que
sirvan como guías para sobrellevar los estragos provocados por la
epidemia (GRABINSKY, 2020); no obstante, exceptuando la
implementación de medidas sanitarias como requisito obligatorio, un
poco menos de la mitad de los encuestados no ha aplicado las suficientes
estrategias para mitigar los impactos que la COVID-19 trajo consigo.
Figura 10. Efectos y acciones de la Covid-19 en el micronegocio
Fuente: Elaboración propia
8,89%
28,89%
40,00%
51,11%
91,11%
8,89%
20,00%
28,89%
31,11%
40,00%
40,00%
48,89%
100,00%
0 0,4 0,8
Cierre temporal
Venta de otros productos
Reuniones de trabajo
Financiamiento
Curso en cuidado y…
Entrega a domicilio
Adaptación digital
Medidas sanitarias
Cierre temporal (economía)
Aumento en deudas
Cierre temporal (no esencial)
Permanencia (esencial)
Disminución de ventas
Efectos Acciones
Retos e implicaciones para la profesionalización de las empresas familiares
comerciales
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CONCLUSIONES
El principal propósito de la investigación está sustentado en el
análisis de las variables de profesionalización en los micro-
establecimientos familiares pertenecientes al sector comercial, ubicadas en
la comisaría de Caucel, Mérida. Principiando con la posición de estas
organizaciones en presencia de la profesionalización, se puntualiza la
particularidad de la unidad de análisis en consideración al perfil del
empresario, estructura organizacional, cultura organizacional, tecnologías
de la información y comunicación, mercadotecnia digital, y efectos y
acciones provocados por la pandemia, indicadores cuyos hallazgos fueron
producidos tras la administración de 45 cuestionarios, demostrando el
bajo nivel de profesionalización.
A fin de consumar las conclusiones se detectan las necesidades de
capacitación en la unidad de análisis, precisados en función de las
respuestas dadas por los dirigentes, así como a los resultados obtenidos
para dirigirlos hacia su profesionalización.
En primer lugar, los propietarios de los micro-comercios familiares
de la comisaría de Caucel consideran que los temas de contabilidad (35.85
%), administración (28.30 %) y redes sociales (15.09 %) son rubros que
requieren ser reforzados mediante capacitación, mismos que son
considerados como áreas de oportunidad de acuerdo con los resultados
obtenidos en cuanto a la gestión de los recursos y los medios digitales.
En segundo lugar, es preciso señalar que las temáticas
mencionadas deben ser complementadas con las cuestiones que se
proponen a continuación. La gestión de los recursos económicos,
separando a la persona del micronegocio; los regímenes fiscales y su
contabilidad, distinguiendo las propiedades que mejor se adecúen a la
dinámica del comercio; los beneficios e inconvenientes de los estilos de
liderazgo, destacando la significación de la inclusión de los trabajadores
en la toma de decisiones; y la necesidad de la innovación en los
micronegocios, focalizando el aprendizaje en la creación de una identidad
empresarial, la implementación de nuevas tecnologías y las formas de
mejorar la gestión de los recursos empresariales, háblese de elementos
financieros, materiales, tecnológicos y humanos.
Asimismo, es indispensable abordar la formalización de la
estructura organizacional, centrada en la documentación del esquema
empresarial, háblese de organigrama, normas y lineamientos, perfiles de
puesto, y las evaluaciones de desempeño como un método de mejora
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continua; la empleabilidad de los diferentes tipos de tecnologías de la
información y comunicación; las fuentes de financiamiento apropiadas
para la compra de nuevas tecnologías; la empleabilidad y alcance de los
diferentes tipos de medios digitales, centrándose en el uso de las redes
sociales; y la formulación de un plan de acción para el fortalecimiento de
la micro unidad familiar tras la pandemia.
5. AGRADECIMIENTOS
El financiamiento de la presente publicación fue a través de la Dra.
Karina Concepción González Herrera.
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Revista de Ciencias Humanas y Sociales. FEC-LUZ
BIODATA DE AUTORES
Stephany Giselle Martín Sánchez. Maestra en Planificación de
Empresas y Desarrollo Regional por parte del Tecnológico Nacional de
México. Instituto Tecnológico de Mérida, Maestra en Administración de
negocios, Licenciada en Contabilidad y Finanzas. Formó parte del
desarrollo de 14 proyectos de impulso económico, en empresas del sector
privado y municipios como San Felipe, Temozón y Motul; e intervino en
tres empresas familiares yucatecas del sector privado para fortalecer su
estructura administrativa y financiera. Es autora y coautora de cuatro
artículos en revistas indexadas, destacando “Family Firms in the Face of
Social and Economic Inequalities in Latin America”.
sg.msanchez@hotmail.com
Karina Concepción González Herrera. Doctora en Desarrollo
Regional, Maestra en Ciencias en Planificación de Empresas y Desarrollo
Regional, Licenciada en Administración, ha realizado estancia en la
industria en empresa con registro RENIECYT-CONACYT. Miembro
del SNI nivel I. Autora y coautora de más de 10 libros y 24 artículos en
revistas arbitradas e indexadas. Responsable técnico de proyectos con
financiamiento CONACYT con enfoque socioeconómico, y para el
fomento de las Vocaciones Científicas en Yucatán y colaboradora en
proyectos con financiamiento nacionales e internacionales del
FORDECYT y PRONACES. Ha coordinado Congresos en Yucatán para
su institución de adscripción, y es consultora de proyectos de aplicación
de índole social y de emprendimiento. Actualmente se desempeña como
profesora de tiempo completo en la Universidad Tecnológica
Metropolitana. karinaconcepcion03@gmail.com
Andres Miguel Pereyra Chan. Maestro en Ciencias en Planificación de
Empresas y Desarrollo Regional, Ingeniero industrial, coordinador del
posgrado con registro en el CONACYT de su última preparación
académica por parte del Tecnológico Nacional de México. Instituto
Tecnológico de Mérida. Evaluador CONACYT-RCEA, publicación de
artículos, libros, y capítulos de libros, con gran trayectoria académica.
pereyraandres@hotmail.com
.
UNIVERSIDAD
DEL ZULIA
Revista de Ciencias Humanas y Sociales
Año 38, Especial N° 30 (2022)
Esta revista fue editada en formato digital por el personal de la Oficina de
Publicaciones Científicas de la Facultad Experimental de Ciencias, Universidad del
Zulia. Maracaibo - Venezuela
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