Universidad del Zulia - Facultad de Humanidades y Educación
Encuentro Educacional
e-ISSN 2731-2429 ~ Depósito legal ZU2021000152
Vol. 30 (1) enero - junio 2023: 32-54
Modelo de gestión del conocimiento para el Laboratorio Clínico de la
Escuela de Bioanálisis-Universidad del Zulia
Maribel Sindas; Wendy Velazco y Omaira Añez
Escuela de Bioanálisis. Facultad de Medicina. Universidad del Zulia. Maracaibo-
Venezuela sindasmaribel@gmail.com; wvelazco@gmail.com; aomaira@gmail.com
https://orcid.org/0000-0001-7359-4979; https://orcid.org/0000-0003-2378-0241;
https://orcid.org/0000-0002-6453-0022
Resumen
La gestión del conocimiento es un concepto que ha sido incorporado recientemente por las
teorías administrativas para agrupar al conjunto de actividades y estrategias que se utilizan
para crear, compartir y aplicar los saberes generados por el talento humano en beneficio de
una organización, principalmente las instituciones de educación universitaria. El objetivo del
presente trabajo fue proponer un modelo de gestión del conocimiento para el Laboratorio
Clínico de la Escuela de Bioanálisis, Facultad de Medicina de la Universidad del Zulia, con
base en el análisis de la dinámica actual del proceso de creación, almacenamiento y
utilización del conocimiento, sustentándose en el modelo teórico de Nonaka y Takeuchi
(1999), el cual destaca la diferencia entre el conocimiento tácito y explícito y sus cuatro
conversiones: socialización, exteriorización, combinación e interiorización; y en algunos
conceptos tratados por Galvis (2021); Villasana, Hernández y Ramírez (2021); Grützner
(2019); Echeverri, Lozada y Arias (2018); Avendaño y Flores (2016), Koulopoulos y
Frappaolo (2001), entre otros. La metodología empleada fue de tipo documental indagando en
fuentes bibliográficas y electrónicas para reflexionar y sustentar teóricamente los elementos
de la propuesta. Como consideración final se destaca que en el modelo propuesto para el
Laboratorio optimiza los procesos y mejora las condiciones del entorno, por otro lado, es
necesario indicar que una siguiente fase de la investigación se orienta a la aplicación de esta
propuesta.
Palabras clave: Gestión del conocimiento; modelo de gestión; conocimiento tácito y
explícito.
Abstract
Knowledge management model for the Clinical Laboratory of the
School of Bioanalysis-University of Zulia
Knowledge management is a concept that has been recently incorporated by administrative
theories to group the set of activities and strategies that are used to create, share and apply the
knowledge generated by human talent for the benefit of an organization, mainly the
institutions of University education. The objective of this work was to propose a knowledge
management model for the Clinical Laboratory of the School of Bioanalysis, Faculty of
Medicine of the University of Zulia, based on the analysis of the current dynamics of the
process of creation, storage and use of knowledge, based on the theoretical model of Nonaka
and Takeuchi (1999), which highlights the difference between tacit and explicit knowledge
and its four conversions: socialization, externalization, combination, and internalization; and
in some concepts treated by Galvis (2021); Villasana, Hernández and Ramírez (2021);
Grützner (2019); Echeverri, Lozada and Arias (2018); Avendaño and Flores (2016),
Koulopoulos and Frappaolo (2001), among others. The methodology used was of a
documentary type, investigating bibliographic and electronic sources to reflect on and
theoretically support the elements of the proposal. As a final consideration, it is highlighted
that in the model proposed for the Laboratory it optimizes the processes and improves the
environmental conditions, on the other hand, it is necessary to indicate that a next phase of the
investigation is oriented to the application of this proposal.
Keywords: Knowledge management; management model; tacit and explicit knowledge.
Introducción
La aparición y creciente importancia del conocimiento como un nuevo factor de
producción hace que el desarrollo de tecnologías, metodologías y estrategias para su
medición, creación y difusión se convierta en una de las principales prioridades de las
organizaciones en la actualidad y en un elemento indispensable para el desarrollo.
La gestión del conocimiento (GC) es una disciplina emergente que tiene como objetivo
generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito (CT) (Know-how) y conocimiento
explícito (CE) (formal) existente en un determinado espacio, para dar respuestas a las
necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo (Peluffo y Catalán,
2002).
En este sentido, Badaracco y Ellsworth (1991), distinguen entre conocimiento migratorio y
conocimiento insertado. El conocimiento migratorio es completamente descifrable y se
encuentra codificado en lotes ordenados y móviles de conocimiento tales como libros,
fórmulas, máquinas, planos o la misma mente de los individuos. El conocimiento insertado,
por el contrario, se encuentra embebido principalmente en las relaciones especializadas entre
individuos y grupos de trabajo, así como en las normas, cualidades, flujos de información y
maneras de tomar decisiones que determinan los contactos entre ellos.
Un nuevo modo de producir, administrar, difundir y aplicarlos es a través de la GC como
estrategia de una empresa que hace énfasis en los procesos de este, en el cual se aplican
métodos sistemáticos para la creación, codificación y transferencia. Esto es con el objetivo de
lograr una organización más inteligente, a partir de la creación y maximización del capital
intelectual, donde el fin fundamental es crear recursos intelectuales y elevar el valor de la
organización. Uno de los modelos más representativo de la creación del conocimiento es el
SECI (Socialización, Externalización, Combinación, Internalización), desarrollado por
Nonaka y Takeuchi (1999). Este modelo se enfoca en el espiral del conocimiento, que explica
la transformación del CT a CE y así sucesivamente. Publicaciones recientes muestra que la
mayor parte de la investigación en GC no proviene de la Educación, sino de los campos de la
Gestión y la Innovación aplicada a las organizaciones empresariales.
Dentro de los modelos de GC, el trabajo de Nonaka y Takeuchi (1999) ha infundido a las
organizaciones de todo el mundo a acoger maniobras claras de creación de conocimiento,
analizando su papel y su aplicación a los procesos de innovación. Mirando la obra del filósofo
japonés Kitaro Nishida, estos autores presentan el concepto de Ba. ¿Pero qué significa Ba?
Este término se define como un espacio compartido necesario para la generación de
conocimiento (Nonaka & Konno, 1998).
Atendiendo a estas consideraciones, esta propuesta busca abordar la literatura reciente,
encontrada en artículos, periódicos, tesis y conferencias de la comunidad científica, nacional e
internacional, que aporten dinámica actual del proceso de creación, almacenamiento y
utilización del conocimiento, sustentándose en el modelo teórico de Nonaka y Takeuchi
(1999), el cual destaca la diferencia entre el conocimiento tácito y explícito y sus cuatro
conversiones: socialización, exteriorización, combinación e interiorización; y en algunos
conceptos tratados por Koulopoulos y Frappaolo (2001) aplicable al Laboratorio Clínico de la
Escuela de Bioanálisis de la Universidad del Zulia (LCEB).
El objetivo del presente trabajo fue proponer un modelo de gestión del conocimiento para
el Laboratorio Clínico de la Escuela de Bioanálisis, Facultad de Medicina de la Universidad
del Zulia.
Fundamentación teórica
Para poder adéntranos en la GC, es importante señalar que dicho termino en conocido en
inglés como Knowledge management, este concepto ha sido incorporado recientemente por
las teorías administrativas para agrupar al conjunto de actividades y estrategias que se utilizan
para crear, compartir y aplicar el conocimiento generado por el recurso humano en beneficio
de una organización (Peluffo y Catalán, 2002).
De la perspectiva de definiciones del conocimiento como activo de las organizaciones,
surge la GC en términos generales, como enfoque gerencial que aprovecha de manera
estructurada y sistemática el conocimiento generado para tratar de conseguir los objetivos y
optimizar el proceso en la toma de decisiones. La idea central es proporcionar herramientas
para identificar, crear y medir el conocimiento fomen tado, maximizando los beneficios
individuales y globales (Avendaño y Flores, 2016).
De acuerdo a lo expuesto por Pérez (2016), las teorías iniciales de la GC surgen a partir de
dos escuelas: la oriental, que trataba el conocimiento como proceso, y la occidental, que lo
consideraba un objeto obtenido a partir de la información.
La escuela oriental presenta al conocimiento más como un proceso psicológico,
relacionándolo con la experiencia. En este se defiende la posibilitación del conocimiento y su
socialización como operaciones centrales para la gestión del este y las acciones encaminadas a
la GC suelen realizarse desde el departamento de recursos humanos. Por su parte, la escuela
occidental el conocimiento como un objeto, en esta segunda escuela o knowledge-object
group se identifica la empresa como un mecanismo de procesar información. En este
contexto, el conocimiento se entiende como una producción obtenida a partir de la gestión
adecuada de la información y el valor del mismo se consigue cuando se logra transformar en
CE representado en documentos que pueden ser tratados y gestionados. Dentro de este
enfoque alternativo, las acciones encaminadas a la GC suelen realizarse desde el
departamento de sistemas y gestión de información (Pérez, 2016).
De este modo, Macias y Aguilera (2012), describen a la GC como al conjunto de prácticas
relacionadas con la generación, captura, diseminación y aplicación del conocimiento relevante
para la organización, a la vez que no existe un consenso en sí mismo; algunos autores lo
consideran un recurso que puede ser almacenado Independientemente del lugar y el tiempo, y
otros enfatizan en su naturaleza social y dependiente de un contexto. Por su parte, Plaza
(2015:66), define a la GC como una asociación donde “Se relaciona con los activos
intangibles y la capacidad de aprender para generar nuevo conocimiento, significa
relacionar los procesos de creación, desarrollo, difusión y explotación del mismos en aras a
ganar capacidad organizativa”.
La importancia de la GC es un desafío, siendo su principal dificultad cómo transformar los
talentos en el patrimonio de conocimiento de la organización; con el fin de optimizar el
proceso de toma de decisiones, operación, ejecución de la estrategia y realización de
objetivos, de modo que el conocimiento en la mente de las personas pueda transformarse y
hacerlo aplicable. Los procesos promueven indefectiblemente el capital intelectual en todos
los niveles mediante la gestión por competencias, configurándose un enfoque comportamental
del capital humano, estructural y relacional en la búsqueda de organizaciones eficientes y
competitivas como factor estratégico para el desarrollo (Villasana, Hernández y Ramírez,
2021; Rincón, 2017).
Existen varios modelos de GC, cada uno con características propias, tomando algunos
modelos como: KPGM, Nonaka y Takeuchi, Arthur Andersen, Dinámico de rotación del
conocimiento, entre otros (Valero, López y Pirela, 2017).
El modelo para la GC de Arthur Andersen (1999), sostiene que existe la necesidad de
acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de
vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.
Mientras que el modelo KPMG Consulting pretende hacer una exposición clara y práctica de
los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los
resultados esperados del aprendizaje y los procesos de GC (Alfaro y Alfaro, 2012).
En contraste, el modelo planteado por Goñi (2009) o modelo dinámico de rotación del
conocimiento, presenta un conjunto de acciones que permiten la generación y almacenamiento
del conocimiento, no posee una integración tecnológica que permita la automatización de
todas las acciones y la conexión remota de los tutores que serán los usuarios del sistema. El
modelo plantea un entorno cerrado en una organización y solo gestiona el conocimiento en
personas sin incluir otros tipos de fuentes generadoras de conocimiento (Sandoval, 2013).
El modelo de integración de tecnología de Kerschberg (2001), es representativo de la
integración tecnológica, en el cual se describe la heterogeneidad de las fuentes del saber,
establece diferentes componentes, integrados en capas: de presentación del conocimiento, de
GC y de datos. Establece la necesidad de una arquitectura potenciada con las diferentes
tecnologías, orientadas a apoyar el proceso de GC. Por su parte, Riesco (2004), propuso el
modelo integrado situacional, el cual describe una doble dimensión: la holística y la
particular, con una perspectiva social y tecnológica. Además, propone una arquitectura básica,
respaldada con la creación y desarrollo del conocimiento en la empresa basada en la cultura y
liderazgo, memoria corporativa, redes, equipo de GC y comunidades de práctica
colaborativas, relacionadas entre sí para facilitar el desarrollo y consolidación del
conocimiento.
Nonaka y Takeuchi (1999), proponen un modelo dinámico de creación del conocimiento.
Aparece en Japón a mediados de los años noventa como una propuesta que buscaba integrar el
pensamiento filosófico japonés con el proceso de su generación dentro de las organizaciones.
Es por ello, que los autores antes mencionados construyeron una teoría sobre la creación del
mismo a partir de cuatro puntos clave:
• El modelo SECI de conversión de conocimiento.
• La espiral de conocimiento.
• El constructo “bB”.
• Los activos del conocimiento.
Si bien es cierto que el SECI es conocido mediante la obra The Knowledge Creaing
Company, escrita por Nonaka y Takeuchi (1999), sus antecedentes se remontan al interés del
primer autor por resaltar los activos intangibles, tales como el aprendizaje y el conocimiento
dentro del contexto japonés y americano. Las bases de dicho modelo teórico fueron expuestas
en la publicación de Nonaka (1991), quien plantea los principales recursos para obtener
ventajas competitivas en las organizaciones, empleando como evidencia el caso de ciertas
empresas japonesas, las cuales, se han destacado por el empleo del conocimiento para innovar
y adaptarse a los cambios del mercado.
Es por esto que Nonaka (1994) publica A dynamic theory of organizational knowledge
creation (Una teoría dinámica de la creación del conocimiento organizacional), donde expone
conceptos básicos de su modelo, tales como los tipos de CT y CE, así como los modos o
etapas de la creación del conocimiento (socialización, externalización, combinación e
internalización) (Barquin, Bennet y Shereen, 2001).
El CT o implícito es aquel de difícil expresión y definición, es complicado de formalizar y
por lo tanto difícil de comunicar. Es un conocimiento personal formado por experiencias de
trabajo, vivencias, etc. El CE es formal y sistemático, está codificado por lo que puede ser
comunicado y compartido con cierta facilidad, ejemplos de este conocimiento son los
manuales de la empresa, etc.
La GC según Nonaka y Takeuchi (1999) es la creación, movilización y conversión de
conocimiento organizacional. De tal modo que los autores destacan la diferencia entre CT y
CE, el cual se describe a continuación.
El CE o Codificado es aquel que puede transmitirse usando el lenguaje formal y
codificado, y compartirse en la forma de datos, fórmulas científicas, especificaciones,
manuales, etc. Es fácil de transmitir entre individuos formal y sistemáticamente.
El CT puede definirse como aquel que se utiliza de forma intuitiva, este es adquirido
mediante la propia experiencia, caracterizándose por ser personal y contextual; en donde
términos como intuición, saber cómo y conocimiento implícito han sido utilizados para
describirlo (Pérez, Solano y Amezcua, 2019). Es personal, difícil de formalizar y comunicar.
Las percepciones subjetivas, intuiciones y corazonadas entran en esta categoría de
conocimiento. Está muy enraizado en las experiencias y acciones de cada individuo, así como
en sus ideales, valores o emociones. Existen dos dimensiones de CT. La primera es la
dimensión técnica, que abarca el tipo de habilidades personales, informarles a veces
conocidas como know-how. La segunda es la dimensión cognitiva, que consiste en las
creencias, ideales, valores, esquemas y modelos mentales, que están profundamente
arraigados en nosotros y que a menudo damos por sentados. Aunque es difícil de articular,
esta dimensión cognitiva del CT, moldea la forma en que percibimos el mundo.
La creación de conocimiento se produce a través de la interacción social de CT y CE. Este
proceso se da entre individuos y no queda confinado al interior de uno solo. A esta interacción
llaman conversión de conocimiento y distinguen cuatro formas de la misma, según cuáles
sean los conocimientos que interactúen. Nonaka y Takeuchi (1999) en su modelo proponen
que la conversión entre CE y CT no es unidireccional, sino que tienen lugar dentro de una
espiral donde la conversión puede ser en cualquier sentido como se muestra en el cuadro 1.
Cuadro 1. Conversión de conocimiento
De / a
Conocimiento Tácito
Conocimiento Explícito
Conocimiento Tácito
Socialización
Exteriorización
Conocimiento Explícito
Interiorización
Combinación
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999)
Sus interacciones e interpretaciones son las siguientes:
De conocimiento tácito a conocimiento tácito: Estrategia Socialización
De conocimiento tácito a conocimiento explícito: Estrategia Exteriorización
De conocimiento explícito a conocimiento tácito: Estrategia Interiorización
De conocimiento explícito a conocimiento explícito: Estrategia Combinación
Estrategias
A continuación, se describen las diferentes estrategias propuestas por Nonaka y Takeuchi
(1999) para la gestión del conocimiento.
Socialización: involucra el compartir CT entre individuos. El CT se intercambia a través
de actividades conjuntas, como estar juntos, vivir en el mismo sitio. El conocimiento se
captura a través de la proximidad física. Se trata de compartir experiencias y, por lo tanto,
crear CT tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas.
Exteriorización: requiere la expresión del CT en forma de conceptos explícitos. Precisa de
técnicas que ayuden a expresar ideas o imágenes como palabras, representaciones visuales o
lenguaje figurativo (como metáforas, analogías o narraciones), que apoyen la construcción de
conceptos, hipótesis o modelos. Se observa típicamente en el proceso de creación de
conceptos y es generada por el diálogo o la reflexión colectiva.
Combinación: es un proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un
sistema de conocimiento. Implica la combinación de distintos cuerpos de CE en conjuntos
más complejos de CE. Los puntos claves son los procesos de comunicación y difusión y la
sistematización del conocimiento.
Interiorización: conversión de CT, muy relacionad con el aprender haciendo, el
entrenamiento y los ejercicios. Requiere que el individuo identifique el conocimiento
relevante para sí mismo. Es de gran ayuda que el conocimiento se verbalice o diagrame en
documentos, manuales o historias orales. La documentación ayuda a los individuos a
interiorizar lo que han experimentado, enriqueciendo su CT. Además, los documentos
facilitan la transferencia de CE a otras personas, permitiendo que experimenten
indirectamente las vivencias de los otros. La interiorización puede ocurrir sin necesidad de
reexperimentar las vivencias de otros. Por ejemplo, al leer o escuchar una historia de éxito, la
experiencia que tuvo lugar en el pasado puede convertirse en un modelo mental tácito.
Para Nonaka y Takeuchi (1999) la interacción entre diferentes tipos de conocimientos no
es un proceso lineal y secuencial, sino exponencial y dinámico, es lo que los autores
denominan como la espiral del conocimiento. En ella, los cuatro tipos de conocimiento
interactúan y, de esta forma, se amplía la creación de conocimiento. Como señalan Martínez y
Ruiz (2002), el individuo a través de la experiencia crea CT, el cual se conceptualiza y se
convierte en CE individual. Al compartirlo, a través del diálogo continuo con cualquiera de
los agentes que intervienen en la organización, se convierte en CE social. El siguiente paso
consiste en internalizar las experiencias comunes, transformando el CE social en tácito
individual.
Las prácticas de GC constituyen todas las actividades que contribuyen al manejo
intencionado de los recursos de conocimiento de una organización (Hussinki et al., 2017). En
este orden de ideas, Grützner (2019) afirma que la GC tiene como objetivo manejar de la
mejor manera el recurso intangible conocimiento y por ende aumentar la eficacia de una
organización. Para ello se identifican como mínimo 4 procesos diferentes e interdependientes,
los cuales son 1) crear, 2) almacenar / recuperar, 3) transferir y 4) aplicar el conocimiento.
Los anteriores elementos demuestran que la gestión del conocimiento es un proceso social en
el que se forman comunidades de práctica que pueden consistir en grupos de expertos, pero
que logran un efecto organizacional más amplio cuando logran reunir empleados con
habilidades e intereses compatibles y la motivación y dedicación para aprender y solucionar
problemas juntos; éste es el verdadero desafío de la gerencia.
De acuerdo a Chaparro et al. (2020:3269), “La efectividad, productividad y competitividad
son variables fundamentales del mercado nacional e internacional, razón por la cual se hace
necesaria la aplicación de métodos o técnicas para permitir optimizar el desenvolvimiento de
los procesos de producción, así como de administración…”. La GC lleva al desarrollo de las
organizaciones, siendo una inversión la formación de los empleados en el tema; además
conlleva a generar productividad para la empresa; la comunicación es asumida en forma clara,
integrándola al aprendizaje del equipo, igualmente la información suministrada al personal
sobre las metodologías utilizadas para el logro de los objetivos.
La aplicación de la GC permite a las organizaciones del sector de la salud, enriquecer sus
estrategias, su cultura, sus estructuras y favorecer la difusión de las innovaciones a través de
ellas. Además, es un factor estratégico de éxito por promover el aprendizaje tanto individual
como grupal en la organización (Alegre, 2004). A su vez, procura acumular el capital
intelectual. La GC constituye la base para gestionar la tecnología en salud y las innovaciones
como competencias sostenibles en el tiempo (Cuadrado, 2015). Desde otra perspectiva,
Echeverri, Lozada y Arias (2018), enfatizan la importancia de crear espacios de trabajo donde
se puedan socializar los diferentes conocimientos de los empleados e impulsar la
productividad, la cultura de la innovación y el aprendizaje continuo.
Según Herbert (2022), la GC en Venezuela en el contexto de las organizaciones
públicas basado en postulados teóricos, dentro de los que se describe la teoría de la
participación de Koulopoulos y Frappaolo (2001:119), esta teoría surge de la necesidad de la
participación de los actores sociales en su contexto organizativo, de este modo “las
organizaciones están y siempre han estado compuestas por personas las cuales juzgan las
situaciones y toman las decisiones que determinan la dirección y acciones de las mismas
hacia el logro de las metas”.
Los grupos de trabajo que participan en la GC en el sector público venezolano, deben estar
conformados por personas interesadas en el crecimiento del conocimientos, dispuestos al
logro, con determinados objetivos que integren un proyecto común y compromiso, asumiendo
principios de respeto, tolerancia, pluralismo ideológico y libre expresión (este clima
actitudinal se define, a veces, como cultura participativa), donde las decisiones se concreten
colaborativamente y la producción sea un reparto de tareas.
De este modo, Galvis (2021:232), menciona la definición de Koulopoulos y Frappaolo,
(2001), quienes afirman que la GC es: “Impulsar la sabiduría colectiva para aumentar la
capacidad de respuesta y la innovación y constituye el elemento crítico de una estrategia que
le permitirá a la organización acelerar la velocidad con que maneja nuevos retos y
oportunidades de su entorno, apalancando lo más valioso de sus recursos: el conocimiento,
el talento y la experiencia colectivos”.
Por su parte, Grützner (2019) propone un modelo, el cual según el autor fomenta el
aprendizaje tanto de los clientes como de sus miembros. Los miembros de la organización
aprenden de manera práctica (Learning-by-doing) y de los compañeros. Los factores que
favorecen este aprendizaje es una jerarquía muy horizontal, el ambiente laboral relajado y
cultural organizativo que es muy amigable, amistosa hasta familiar. Existe una gran cohesión
social dentro de los grupos. Los individuos se sienten libres en su forma de ser y tienen la
libertad de expresar sus observaciones y compartirlas con sus colegas y directivos. Por lo
tanto, los individuos pueden desarrollar su personalidad dependiendo de su motivación
intrínseca hasta el punto de que cumplen con las exigencias de trabajo o hasta ascender al
grupo de los directivos.
Laboratorio Clínico de la Escuela de Bioanálisis, Universidad del Zulia
Nace de la necesidad de brindar a la comunidad universitaria la prestación de servicio de
diagnóstico asistencial mediante análisis de laboratorio clínico y ente de apoyo a la docencia,
la investigación y extensión universitaria de la Escuela de Bioanálisis, institución formadora
de los profesionales del Bioanálisis en el Estado Zulia.
El proyecto de su creación fue tratado en el Consejo de la Facultad de Medicina en su
sesión ordinaria no 08-88 del 30 de mayo del 1988 presidida por el Decano en ese entonces,
Dr. Luis Guillermo Bravo González, otorgándosele el aval para su tramitación y es en el
Consejo Universitario en su sesión ordinaria del 15 de septiembre de 1988 cuando se aprueba
la creación del Laboratorio Clínico de la Escuela de Bioanálisis (LCEB) adscrito a la Facultad
de Medicina de la Universidad del Zulia (LUZ) con sede en el edificio ciencia y salud. El 28
de septiembre de ese mismo año es inaugurado por el Rector José Chiquinquirá Ferrer.
El LCEB es una dependencia para la asistencia en el contexto clínico y de salud pública,
así como para la docencia, investigación y extensión, cuyo compromiso es proporcionar en el
análisis clínico de especímenes biológicos, resultados confiables y oportunos a todos sus
usuarios mediante el uso de metodología analítica y tecnología especializada.
Organigrama estructural
En este organigrama se visualizan los niveles jerárquicos, según la estructura de actividad,
poder y responsabilidad (figura 1). El primer nivel lo constituye el nivel directivo, que se
encarga de delinear las acciones a seguir según las necesidades del entorno inter y
extrauniversitario. El segundo nivel, las coordinaciones, brinda soporte desde el punto de vista
administrativo, lo que permite a la planta de personal dedicarse a las actividades propias del
laboratorio clínico, investigación y docencia. De igual modo los coordinadores contribuyen al
desarrollo de los procesos de creación y difusión del conocimiento científico, apoyando la
investigación de calidad con pertinencia social y económica.
Figura 1. Organigrama estructural del LCEB
Fuente: LCEB (2019)
Las organizaciones también tienen la necesidad de desarrollar ventajas competitivas que
sean sostenibles en el tiempo, para ellos el LCEB debe enfocar la calidad de los servicios
ofrecidos como una forma de metas a alcanzar, entre las que se mencionan: servicios de alta
calidad, accesibles, oportunos, eficientes y efectivos. Todo esto no se logran por azar, ni
siquiera por una buena organización y gestión; hacerlo implica que la gerencia tome
conciencia de su papel en el desarrollo de competencias distintivas dinámicas, la mayoría de
ellas asociadas con activos intangibles. Es trascendental examinar, cómo las instituciones
prestadoras de servicios de salud logran avanzar y competir en un medio cambiante y conocer
qué mecanismos implementan sus directivos para lograrlo (Muñoz y Calderón, 2008).
La dimensión epistemológica del LCEB, representada por los constructos teóricos que
enmarcan está integrado por un personal altamente calificado, con ética profesional y
principios morales orientados por un sistema de GC, para contribuir a la promoción de salud,
prevención y control de enfermedades en la población y bienestar biopsicosocial del individuo
y como unidad de apoyo a la docencia, investigación y extensión de la escuela de Bioanálisis,
de este modo se expresa el CT en las habilidades de liderazgo y de trabajo en equipo, y todos
aquellos conocimientos difíciles de expresar y transmitir que forma parte de un modelo
mental que se va alimentando de la experiencia individual de cada actividad de laboratorio e
investigación que se generan dentro del mismo.
Con relación al CE, éste se expresa en los productos que se generan en los resultados
obtenidos de los análisis de muestras biológicas a fin de lograr su posicionamiento como líder
de referencia en el contexto del laboratorio clínico, en una perceptible cultura de servicio y
calidad, para servir en la asistencia, contribuyendo en los procesos de promoción de salud,
prevención, diagnóstico y control de enfermedades y como un espacio fundamental para la
docencia, la investigación y la extensión de la Escuela de Bioanálisis, como parte del CE.
Metodología
Se realizó un estudio descriptivo, transversal, de tipo documental (Hernández-Sampieri y
Mendoza, 2018). Para el desarrollo de la investigación se utilizaron fuentes derivadas de la
consulta realizada en bases de datos, portales de difusión académica indexada
electrónicamente, sobre trabajos de diversos autores, en búsqueda de aspectos de relevancia
que se relacionan con el análisis del tema bajo estudio sobre gestión del conocimiento, con la
finalidad de, posteriormente, realizar las inferencias adecuadas a la realidad recogida.
Resultados y discusión
A continuación, se presenta el Modelo de Gestión del Conocimiento para el Laboratorio
Clínica de la Escuela de Bioanálisis; se diseñó con base en el análisis de la dinámica actual
del proceso de creación, almacenamiento y utilización del conocimiento, sustentándose en el
modelo teórico de Nonaka y Takeuchi (1999), el cual destaca la diferencia entre el
conocimiento tácito y explícito y sus cuatro conversiones: socialización, exteriorización,
combinación e interiorización; y en algunos conceptos tratados por Galvis (2021); Villasana,
Hernández y Ramírez (2021); Grützner (2019); Echeverri, Lozada y Arias (2018); Avendaño
y Flores (2016) y Koulopoulos y Frappaolo (2001).
Este laboratorio es una entidad que forma parte de la Universidad del Zulia, es una
institución para la asistencia en el contexto clínico y de salud pública, así como para la
docencia, investigación y extensión, cuyo compromiso es proporcionar en el análisis clínico
de especímenes biológicos, resultados confiables y oportunos a todos sus usuarios mediante el
uso de metodología analítica y tecnología especializada. Dentro de la Universidad el LCEB
está dedicado a la generación y transmisión de conocimiento, siendo dicho laboratorio un
subsistema que como parte de este gran sistema que es la Facultad de Medicina de la
Universidad del Zulia, tiene una finalidad crear conocimiento a través de los proyectos
diseñados dentro de la institución, almacenarlo y utilizarlo.
El modelo es un desafío, siendo su principal dificultad cómo transformar los talentos en el
patrimonio de conocimiento de la organización a implementar. Su fin es optimizar el proceso
de toma de decisiones, operación, ejecución de la estrategia y realización de objetivos, de
modo que el conocimiento pueda transformarse de implícito a CE y hacerlo aplicable. Se
proponen tres etapas: planificación; innovación y creación; y conversión de conocimiento.
Planificación
La planificación facilita el ordenamiento y la priorización de las actividades, alcanzado
niveles más altos de eficiencia, rentabilidad y competitividad. En ella se propone lo siguiente:
• Tomar en consideración la existencia de competencias gerenciales en los aspirantes al
cargo de Coordinador General del LCEB.
• Establecer un comité responsable de monitorear la implementación del modelo y
cumplimiento de los objetivos propuestos. El equipo de investigación debe tener clara la
misión, visión, objetivos y valores del laboratorio
• Implementación de modelos de evaluación de proyectos, que permita medir el impacto
y la pertinencia social de las investigaciones desarrolladas en el LCEB, así como también
evaluar los mecanismos de transmisión del conocimiento.
• Formación permanente del personal en función de sus competencias, a través de la
asistencia a cursos, congresos, entre otros, las cuales deben ser posteriormente compartidas al
personal del laboratorio para que ese conocimiento pueda ser utilizado por otros con menores
competencias o por lo menos saber el alcance de las competencias de cada integrante del
laboratorio y poderlo utilizar en los proyectos de investigación. La conversión de
conocimiento debe primero generarse dentro del laboratorio para luego realizar intercambios
fuera del mismo.
• Crear memoria técnica y gerencial. Entendemos por memoria el conocimiento que se
tiene en relación con las múltiples experiencias, prácticas, valores y actitudes del pasado. Esto
permite estandarizar y registrar los mejores procedimientos.
• Cultura organizativa compartida y asumida por el personal de la organización.
Igualmente es importante tener conciencia de las competencias medulares del laboratorio en
términos de lo que se hace y no con respecto a sus productos y servicios.
• Incrementar la comunicación formal e informal: comunidades de práctica, grupos de
estudio y expertos, grupos de calidad. Este aspecto es muy importante, sobre todo fomentar la
comunicación informal, ya que la gerencia de conocimiento depende menos de la cantidad de
información que del número de conexiones que unen la información y las personas. Es un
factor crítico, formular estrategias para crear mecanismos de comunicación como las
comunidades y grupos antes mencionados.
• Los integrantes del comité participan en el marco de sus responsabilidades, con la
finalidad de desarrollar una adecuada implementación del modelo planteado.
Innovación y creación
• Redes inteligentes que brinden un mecanismo facilitador para tener acceso como
herramientas de exteriorización del conocimiento. Construir páginas web o blog en la web
con enlaces hipertexto, para navegar a través de la base de conocimiento o portales que
brinden un mecanismo facilitador para tener acceso como herramientas para exteriorizar el
conocimiento.
• Dinámicas de grupos o comunidades de aprendizaje. Es un desafío para el coordinador
general en el laboratorio, este debe establecer grupos cercanos caracterizados por la capacidad
natural de compartir el conocimiento, a través de un liderazgo guiado a reducir la distancia y
establecer cercanía y conectividad.
• Sistematizar la innovación y la estrategia dentro del Laboratorio: La clave del éxito del
laboratorio se mide a futuro por su capacidad para innovar y crear, construyendo nuevas
estrategias y productos innovadores sistemáticamente, sobre el conocimiento pasado, que le
permita responder a los cambios constantes del mercado al cual ofrece sus servicios.
• Usar la creatividad para capturar el CT de manera efectiva. El reto más grande de la
gerencia del conocimiento es compartir el CT de manera efectiva, es por esto que forma parte
de esta etapa crear estrategias creativas que permitan capturarlo.
Conversión de conocimiento
La interacción de ambos tipos de conocimiento origina la conversión de conocimiento
mostrado en la figura 2. En el laboratorio, esta conversión ocurre de la siguiente manera:
Socialización: a través de encuentros no planificados durante la atención al público y a los
estudiantes de la escuela de Bioanálisis, lo que día a día permiten intercambiar las ideas,
pensamientos generados en las experiencias propias de cada individuo de manera no formal.
• Reuniones informales de los directivos del laboratorio con el equipo de investigación y
entre los mismos investigadores
• Difusión de conocimientos del laboratorio a través de actividades compartidas con la
sociedad y sector productivo.
• Crear una cultura para compartir el conocimiento, el que debe usar toda la organización.
• Crear comunidades de prácticas.
Exteriorización: este proceso se evidencia a través de la proyección del servicio a toda la
comunidad de la ciudad de Maracaibo y otros municipios aledaños, por otro lado, su personal
en su mayoría docentes e investigadores se encuentran en composición de artículos
científicos, conferencias, entre otros, todo ello utilizando las herramientas de las tecnologías
modernas de información.
• Constante comunicación del progreso, centrado en una meta común.
• Construir sistemas y mecanismos que faciliten compartir ideas y know-how en la
cadena de conocimiento.
• Construir páginas web, blogs, cuentas en redes sociales para compartir el conocimiento
que se genera en el laboratorio.
• Transferencia de conocimientos pertinentes a nivel de pregrado y postgrado.
• Crear una memoria, almacenando el conocimiento que se genera en el laboratorio en
relación con sus múltiples experiencias, prácticas, valores y actitudes del pasado.
Combinación: el intercambio de conocimiento a través de este proceso de transformación
se realiza a través de reuniones formales entre especialistas, directivos, profesores o
estudiantes en los cuales se presentan los avances en la atención al público y pacientes de la
universidad y de otras procedencias, abordaje de temas de análisis de resultados de laboratorio
y la vinculación del proceso de investigación, con los cual se aclaran dudas, se planifican
actividades, se establecen estrategias, se corrigen errores.
• Reuniones de discusión de conocimientos técnicos y otros generados en las
investigaciones.
• Crear mecanismos para compartir el conocimiento como grupos de expertos, de calidad.
• Apalancar la experiencia colectiva para obtener mayor rendimiento en la producción del
conocimiento.
Interiorización: se logra cuando se adoptan nuevas técnicas, los estudiantes realizan los
procesos de laboratorio y en esa función van transformando el hacer en un CT hasta obtener
un resultado de los procesos propios para el análisis de muestras de origen biológico con el fin
de contribuir al diagnóstico y evaluación del individuo y la comunidad.
Figura 2. Modelo de Gestión del Conocimiento para el LCEB
Fuente: Elaboración propia (2023)
El modelo propuesto puede ser novedoso y aun en desarrollo para las organizaciones en el
país; la implementación de esta propuesta dentro del de esta organización pudiera traer
mejoras y crecimiento orientado a la producción de servicios y una contribución al
conocimiento académico en las áreas de investigación y de sistemas de gestión de la calidad.
No cabe duda que la gestión del conocimiento es imprescindible para toda organización y
sociedad actual el cual establece lo siguiente:
Planificación: esta facilita el ordenamiento y la priorización de las actividades, alcanzado
niveles más altos de eficiencia, rentabilidad y competitividad. Esto puede alcanzarse mediante
la Innovación, Creación y Conversión del Conocimiento.
Socialización: mediante reuniones informales, actividades compartidas con la sociedad y
sector productivo, crear una cultura para compartir el conocimiento y establecer comunidades
de prácticas.
Exteriorización: constante comunicación del progreso, centrado en una meta común;
construir sistemas y mecanismos que faciliten compartir ideas y know-how en la cadena de
conocimiento, construir páginas web, blogs, cuentas en redes sociales para compartir el
conocimiento que se genera en el laboratorio, y transferencia de conocimientos pertinentes a
nivel de pregrado y postgrado.
Combinación: reuniones de discusión de conocimientos técnicos y otros conocimientos
generados en las investigaciones; instaurar mecanismos para compartir el conocimiento como
grupos de expertos, de calidad; y apalancar la experiencia colectiva para obtener mayor
rendimiento en la producción del conocimiento.
Interiorización: crear una memoria que consiste en almacenar el conocimiento que se
genera en el laboratorio en relación con sus múltiples experiencias, prácticas, valores y
actitudes del pasado.
Los modelos de gestión del conocimiento se fundamentan en la importancia del
conocimiento dentro de una institución, su complejidad, su dinámica, el carácter estratégico
de los intangibles, la visión del conocimiento como el activo organizacional más valioso, así
como, su papel en el talento humano y su correlación con el entorno
Esto funciona como una red, con acciones necesarias para avanzar en la competencia, y
deben estar claramente sistematizados y estructurados, a fin de generar el flujo de los
conocimientos y de las informaciones, de tal manera, que cada uno se integre al otro, y se
logre su interacción para el consecuente logro de los objetivos.
Los beneficios de usar, combinar o aplicar el modelo propuesto de gestión del
conocimiento de manera apropiada, es garantizar él logró de las metas planteadas por la
organización. De este modo, este modelo se enfoca al conocimiento tanto individual como
colectivo, con una proyección hacia la organización; además, del aprendizaje tanto formal,
como informal entre personas, y los saberes explícitamente documentados, tanto tácito, como
proveniente de sus integrantes o su entorno.
El modelo establece que la creación del conocimiento no busca generar información, sino
procesarla, logrando hacerla útil para este Laboratorio, lo que permite que las ideas subjetivas
de sus miembros estén disponibles para todos. De tal modo, el mismo cumple un doble
propósito el de innovación para la organización en sí misma, e implementarlas en su entorno.
Este proceso de implementación puede considerarse un tipo de innovación; actuando como un
facilitador para el desarrollo e implementación de innovación para mejorado los procesos
dentro del Laboratorio.
Es probable que los beneficios no se observen a corto plazo, de tal modo que los directivos
deben estar atentos a la evaluación de los éxitos o posibles fracasos. Claro está, ambos
escenarios pueden considerarse positivos y deben formar parte del proceso de intercambio de
saberes que puede servir de información a otras personas u organizaciones. En consecuencia,
se puede considerar pertinente que la implementación exitosa de la gestión del conocimiento
por parte de la dirección de la institución el siempre tratar de fomentar el intercambio de
conocimientos y la organización del aprendizaje.
Consideraciones finales
El modelo de gestión del conocimiento propuesto para el Laboratorio Clínico de la Escuela
de Bioanálisis pretende optimizar los procesos, mejorando las condiciones del entorno. Es
necesario indicar que una siguiente fase de la investigación se orienta a la aplicación del
modelo planteado, lo que haría posible su aplicación a otros tipos de organizaciones,
igualmente, este análisis teórico puede servir de base para futuras investigaciones dirigidas al
análisis de la práctica empresarial (industrial o de servicios) por mostrar la validez y
flexibilidad de los conceptos y de modelos expuestos.
Así, este modelo permite que la gestión del conocimiento se convierta en una herramienta
para facilitar el manejo de personal y el desarrollo de competencias en cualquier organización,
igualmente para la divulgación del conocimiento y la innovación. Esto hace posible la
utilización de este recurso mediante la creación de las condiciones necesarias para que los
saberes circulen mejor, mediante la creación y la transmisión de estos; incrementando la
innovación, productividad y sobre todo al optimizar la consecución de sus objetivos a través
del conocimiento tácito como el explicito que debe ser interactuado de forma colectiva para
mejorar los resultados y la participación de todos sus miembros.
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