Universidad del Zulia - Facultad de Humanidades y Educación
Encuentro Educacional
ISSN 1315-4079 ~ Depósito legal pp 199402ZU41
Vol. 24 (1,2,3) enero –diciembre 2017 Edición Especial: 192-211
Clima organizacional del personal del Instituto Pedagógico Rural
El Mácaro. Extensión Universitaria Zulia
Mónica Peñaloza Acosta1 y Virginia Pirela Salas2
1Universidad Pedagógica Experimental Libertador-Instituto Pedagógico Rural El Mácaro.
2Facultad de Humanidades y Educación. Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela
penalozamonica@gmail.com; vipirsa@gmail.com
Resumen
El comportamiento de un individuo depende de varios factores y uno de los más importantes es el
ambiente en el que se desenvuelven, así como también la forma en cómo se relaciona con las
personas que lo rodean, lo cual deja ver que debe existir un equilibrio en el clima organizacional
sano, para el logro del éxito personal y organizacional. El presente artículo tiene relevancia
teórica y académica pues sienta un precedente en cuanto a la variable tratada, para lo cual se
analizó en el Instituto Pedagógico Rural El Mácaro, específicamente en la Extensión
Universitaria Zulia. Tuvo como objetivo analizar el clima organizacional del personal del
Instituto Pedagógico Rural El Mácaro Extensión Universitaria Zulia. La investigación fue
descriptiva, no experimental, de campo, con diseño transversal. La población estuvo constituida
por 18 sujetos (10 docentes, 3 administrativos y 5 personal de servicio), la cual fue censal. Para la
recolección de datos se utilizó la técnica de la encuesta con el tipo de instrumento cuestionario, el
cual se aplicó a los informantes en estudio. Al mismo se le realizó la validez de criterio por
expertos y para la confiabilidad se aplicó el coeficiente de Alfa de Cronbach resultando 0,8 que
es altamente confiable. La técnica utilizada para procesar los datos fue la estadística descriptiva
mediante frecuencia, porcentaje y medidas de tendencias central. Se concluyó que las
herramientas del clima organizacional como: motivación, reconocimiento, identidad, tolerancia al
conflicto y toma de decisiones, presentan debilidades notorias en su personal (administrativo,
docente y de servicio).
Palabras clave: Clima organizacional, motivación, tolerancia al conflicto.
Organizational climate of the staff of the Rural Teaching Institute
El Mácaro. Zulia University Extension
Abstract
The behavior of an individual depends on several factors and one of the most important is the
environment in which they operate, as well as how it relates to people around them, which
reveals that there must be a balance in healthy organizational climate, for achieving personal and
organizational success. This article has theoretical and academic significance as a precedent in
terms of the treated variable, for which was analyzed at the Pedagogical Institute Rural El
Mácaro, specifically in Zulia University Extension. It aims to analyze the organizational climate
of the staff of the Pedagogical Institute Rural El Mácaro, Zulia University Extension. The
research was descriptive, not experimental, field, with cross-sectional design. The population
consisted of 18 subjects (10 teachers, 3 administratives and 5 service personnel), which was
census. Technical survey questionnaire to the type of instrument, which was applied to study
informants was used for data collection. He underwent the same criterion validity by experts and
reliability coefficient Cronbach's alpha resulting 0.8 which is highly reliable applied. The
technique used to process the data was descriptive statistics by frequency, percentage and
measures of central tendencies. It was concluded that the tools of organizational climate and
motivation, recognition, identity, tolerance and conflict decision-making, have glaring
weaknesses in their staff (administrative, teaching and service).
Keywords: Organizational climate, motivation, tolerance conflict.
Introducción
A nivel mundial, en las últimas décadas (1990-2010), se han venido experimentando cambios
y transformaciones por la sociedad, en forma vertiginosa y rápida, producto de los avances
científicos y los adelantos tecnológicos, lo que ha precipitado aún más el proceso de
globalización, que conduce a la humanidad hacia nuevos enfoques estructurales y demandas
sociales, políticas y económicas, que acarrean entre otros, la relativa durabilidad del
conocimiento, la obsolescencia en los avances científicos-tecnológicos, así como la acelerada
difusión de la información; son algunos de los factores que caracterizan el entorno en el cual se
desenvuelve el comportamiento humano en la actualidad.
De esta realidad no se escapan las Instituciones Educativas Universitarias (IEU) donde en las
primeras décadas del siglo XXI, el sistema educativo universitario en el mundo, se ha venido
enfrentado a tres grandes transformaciones: a) la revolución científico-tecnológica, b) la
internacionalización del conocimiento y la cultura y c) la globalización, fenómenos que están
presentes en estas instituciones, los cuales implican transformaciones globales en el interior de
ellas.
En este sentido, el crecimiento de la información de manera exponencial y la diversidad de
medios para transmitirla, aunado a las exigencias de la sociedad por una educación ajustada a los
tiempos de revolución, han requerido una revisión exhaustiva en los ámbitos que circunscribe al
ser humano dentro de los espacios del sector educativo universitario y empresarial. Por lo que
implica, incorporar metas y acciones, dirigidas a criterios organizaciones que logren vincular el
clima de la organización y la inteligencia emocional del personal (docente, administrativo y de
servicio) en los procesos permanentes de la gestión del talento humano.
La educación universitaria, como servicio público, es un proceso continuo que debería de
posibilitar el desarrollo de las potencialidades humanas en forma integral. Estas organizaciones,
como motor natural de la investigación y el desarrollo del país, están presionadas por la urgencia
de aplicar el conocimiento en la resolución de problemas, en la búsqueda de la productividad y la
competitividad. Sin embargo, en Venezuela la participación científica y tecnológica no es
significativa frente a otros países, lo cual no contribuye a la transformación social y a la
generación de progreso, capital y de empleo.
Sin embargo, estas instituciones universitarias tienen la imperiosa necesidad de dar respuesta
inmediata a las presiones que reciben del entorno; por lo que requieren de un personal motivado,
reconocido e identificado con la institución, con poder de toma de decisiones para responder de
manera efectiva y eficiente ante las diversas situaciones que se le presentan.
En este sentido, las Universidades Públicas son entidades abiertas, directamente vinculadas
con su entorno, en constante diálogo con la sociedad y sus transformaciones. Por lo mismo, el
Estado y las diferentes fuerzas sociales intervienen y ejercen presiones, de mercado, normativas y
financieras que afectan su misión, administración y financiamiento. Se observa cómo en los
últimos años se han experimentado transformaciones en el interior del Instituto Pedagógico Rural
El Mácaro, específicamente en la Extensión Universitaria Zulia, relacionadas con problemas
internos que reflejan conflictos en la toma de decisiones gerenciales, en el liderazgo, la
influencia, la adaptabilidad, el afán al triunfo tanto en la normatividad interna como en el
desempeño de las funciones que ejercen sus integrantes. Deficiencias en: la comunicación y
difusión de políticas; problemas con el apoyo a los grupos de trabajo; incentivos a la
productividad académica; financiamiento de proyectos de investigación; formación docente; entre
otros; generan poca disposición al cambio, lo cual afectan directamente al clima organizacional
de su personal para la productividad laboral.
El clima organizacional se convierte en un sinónimo de ambiente organizacional; donde las
personas de la comunidad académica comparten las realidades del trabajo y son componentes
fundamentales de sus estructuras. Tienen influencia sobre la formación y desarrollo del clima, los
procesos y acciones de las organizaciones, las características individuales de las personas, las
relaciones que los individuos establezcan entre ellos. A su vez, el clima organizacional genera
una influencia en el desempeño y productividad de las universidades.
Es innegable la necesidad de un clima organizacional positivo, ante la importancia que
adquieren las actividades de las organizaciones en su entorno; el Instituto Pedagógico Rural El
Mácaro, específicamente en la Extensión Universitaria Zulia, puede estar presentando cambios en
las normas, conflictos de relaciones individuales y grupales entre personas o departamentos,
sistema de control, centralización del poder, las recompensas, la contratación, conocimiento e
información, falta de motivación, ausentismo laboral, tensiones y estrés que exigen reflexión
acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución.
Los problemas universitarios antes planteados, sugieren que el clima organizacional se origina
en factores objetivos de la institución, a través del significado y el valor que sus miembros dan a
las situaciones que viven en su ambiente de trabajo, fijando su posición frente a tales situaciones
y reaccionando en consecuencia. Los factores objetivos influyen en el comportamiento de los
individuos en la organización, así como su percepción del clima organizacional. Mediante la
interacción del personal (administrativo, docente y de servicio) entre sí y con la estructura
organizacional, pueden verse afectados de forma deliberada o involuntaria los procesos de
cambio, no sólo las decisiones dentro de la organización, sino la participación de sus miembros.
El objetivo general de este trabajo fue analizar el clima organizacional del personal del
Instituto Pedagógico Rural El Mácaro, Extensión Universitaria Zulia.
Fundamentación teórica
Con la finalidad de sustentar la investigación se proporcionaron propuestas teóricas que
permitan adoptar un punto de partida para introducir el estudio mediante la admisión de bases
sólidas para el conocimiento del problema a investigar, lo cual aportara rigor y mayor precisión a
la orientación del estudio.
Clima organizacional
Para dar inicio al análisis del primer término, se puede decir que desde los inicios de la década
de los 90’, progresivamente se fue instalando una nueva cosmovisión de la cultura
organizacional, sobre todo en los ámbitos educativos. La idea de ver a las instituciones
educativas, al igual que cualquiera de las organizaciones, como culturas, es un fenómeno
relativamente reciente, pero las organizaciones tienen personalidades como los individuos
(Chruden y Sherman, 1982).
En este sentido, considera que los orígenes de este concepto no están siempre claros en las
investigaciones. Frecuentemente se le confunde con la noción de cultura y, algunas veces, de
liderazgo y los determinantes del clima no son siempre tan explícitos como sus efectos. De todas
formas, analizando la documentación sobre este tema, parece que el concepto de clima
organizacional está constituido por una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento que
son subyacentes a las investigaciones efectuadas y que jamás se definen claramente (Brunet,
2011).
Escuela de la Gestalt. Es una corriente de la psicología moderna, surgida en Alemania a
principios del siglo XX. Sus exponentes más reconocidos son los teóricos: Max Wertheimer
(1880-1943), Wolfgang Kohler (1887-1967), Kurt Koffka (1887-1941) y Kurt Lewin (1890-
1947), quienes desarrollaron sus investigaciones a partir de la década de 1910. Este enfoque se
centra en la organización de la percepción (el todo es más que la suma de sus partes). En el
interior de este acercamiento se relacionan cuatro principios importantes de la percepción del
individuo:
a) Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo.
b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento.
c) Según esta escuela los individuos comprenden el mundo que los rodea basándose en
criterios percibidos e inferidos.
d) Se comportan en función de la forma en que ellos ven ese mundo. De tal modo, la
percepción del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en el comportamiento de un
empleado.
El enfoque de Gestalt menciona que “el todo es mayor que la suma de sus partes” y que los
individuos captan su entorno basados en juicios percibidos y deducidos por ellos mismos. Al
respecto, se observa la centralización del poder de controlar, dirigir, planear y evaluar en manos
de unos cuantos jefes; lo cual provoco que los subordinados se convirtieran en seres pasivos, con
falta de responsabilidad y autocontrol. De tal modo, la percepción dada en este entorno en
particular influye de manera negativa en el comportamiento de un empleado, ya que lo convierte
en una persona incapaz de tomar iniciativa en el desarrollo de actividades en su puesto de trabajo
y de innovar y potenciar su desempeño al interior de la organización a la que pertenece
disminuyendo la productividad de la misma (Argyris, 1957).
Escuela Funcionalista. Sus pioneros fueron Bronislaw Malinowisky y Alfred Reginald
Radcliffe-Brownd. Según esta escuela, el pensamiento y el comportamiento de un individuo
dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en
la adaptación del individuo a su medio; los funcionalistas introducen el papel de las diferencias
individuales en este mecanismo. Así, un empleado interactúa con su medio y participa en la
determinación del clima de éste. El clima se presenta como integrado, funcional y coherente por
lo tanto cada elemento o dimensión aislado del mismo solo puede analizarse considerando los
demás. Esta escuela, por ende, plantea que las organizaciones deben atender a los intereses de los
individuos y la forma de cómo se establece para satisfacer las necesidades de los mismos.
Las organizaciones deben reflejar en sus estructuras, procesos, formas y políticas el hecho de
que el ser humano tiende a satisfacer sus necesidades por el trabajo y la participación en la vida
organizacional. En conclusión, refiere que como regla general, cuando se aplican al estudio del
clima organizacional, estas dos escuelas poseen en común un elemento de base que es el nivel de
homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el mundo que los rodea (Brunet,
2011).
El principal capital de una organización son las personas y si no se sienten satisfechas con el
ambiente que los acoge para sus labores diarias, será difícil que trabajen productivamente,
eficientemente y con calidad. Con relación a lo antes expuesto, refiere que:
El clima organizacional está estrechamente ligado con la motivación de los miembros
de la organización. Si la motivación de estos es elevada, el clima organizacional
tiende a ser alto y proporciona relaciones de satisfacción, animación y colaboración
entre los participantes. Si es bajo, se caracteriza por el estado de desinterés, apatía,
insatisfacción y depresión (Chiavenato, 2004:19).
Asimismo, se define el clima organizacional como el conjunto de percepciones compartidas
que los miembros desarrollan en relación con las políticas, prácticas y procedimientos
organizacionales, tanto formales como informales. El autor, describe al clima como el: “conjunto
de percepciones compartidas” (Toro, 2003:33), lo cual está representado en los factores grupal y
organizacional.
En líneas generales, la especial importancia del clima organizacional reside en el hecho de que
el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales
existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de la organización. La
misma tiene que ver con aquella visión fundamental que el trabajador tiene de la estructura y los
procesos que ocurren en el medio laboral. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con
la empresa.
Herramientas del clima organizacional
El concepto de clima organizacional se define desde diferentes perspectivas, donde cada autor
determina la forma como considera el origen del mismo, así como las situaciones que lo
establece. Una aproximación al origen de lo que se entiende por clima organizacional se
encuentra en la sociología. De la misma manera, en la psicología existen diferentes visiones e
incluso aplicaciones específicas que dan lugar a estudios particulares en ámbitos propios del
comportamiento humano.
El individuo no solamente establece procesos de interacción social con otros en el contexto
sociológico, sino que, además, la forma como se realiza tal proceso determina conductas que se
expresan en las percepciones que los individuos tienen de sí mismos, de sus compañeros de
trabajo y de la organización. Por otra parte, el clima puede ser visto desde la perspectiva de los
atributos de la organización, donde las características de la organización influyen en las
percepciones que las personas construyen sobre ellas. Al respecto, se consideran tres enfoques de
clima organizacional:
1. Primer Enfoque. El clima como medida múltiple de los atributos organizacionales,
considera al clima como un conjunto de características que describen una organización y la
distinguen de otras (productos o servicios), son relativamente estables en el tiempo e influyen en
el comportamiento de los individuos dentro de la organización.
2. Segundo Enfoque. El clima como medida perceptiva de los atributos individuales,
representa más bien una definición deductiva del clima organizacional que responde a la
discusión que vincula la percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones personales del
empleado, y considera, incluso su grado de satisfacción. Esto significa que el individuo percibe el
clima organizacional únicamente en función de las necesidades que la organización le puede
satisfacer. De esta forma, el clima no puede ser estable en el tiempo, ni uniforme dentro de una
organización, puede cambiar según las emociones de las personas que integran a la organización.
3. Tercer enfoque. El clima como medida perceptiva de los atributos organizacionales. El
clima está definido como una serie de características son percibidas a propósito de una
organización y/o de sus Unidades (departamentos), y pueden ser reducidas según la forma en la
que la organización y/o unidades (departamentos) actúan (consciente o inconscientemente) con
sus miembros y sociedad (Brunet, 2011).
En el mismo orden de ideas, los factores organizacionales, cada una cuenta con sus propias
características y propiedades, a veces únicas y exclusivas, que afectan el ambiente interno o clima
organizacional de las mismas, y repercuten en el comportamiento del trabajador, y por
consiguiente en la productividad de la organización, algunos de estos son: nivel jerárquico y su
influencia en el desempeño del cargo; orientación hacia el desarrollo y promoción en el trabajo;
obstáculos; riesgo; remuneración, estabilidad laboral y equipamiento.
Se puede decir que, para lograr el éxito organizacional, en este caso, del Instituto Pedagógico
Rural El Mácaro, necesita desarrollar líneas de acción que orienten el comportamiento de las
personas que laboren de manera que se mantenga coherencia con los objetivos institucionales. El
alineamiento estratégico del personal con la misión y meta implica que cada trabajador, desde su
particular puesto y funciones en la organización, sea capaz de traducir y llevar a la práctica la
misión institucional. Es importante, mencionar que las herramientas del clima organizacional
están constituidas por: motivación, reconocimiento, identidad, tolerancia al conflicto, relaciones
sociales y toma de decisiones.
Motivación: Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas
organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual. Así mismo, es el estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.
La motivación son tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas Está
compuesta por afán de triunfo, compromiso, iniciativa y optimismo (Goleman, 2005).
En este sentido, la motivación posee componentes cognitivos, afectivos y de conductas. Las
preferencias, persistencia y empeño o vigor son evidencias de los procesos motivacionales
internos de una persona que se traducen en la responsabilidad, el cumplimiento, la dedicación, el
esfuerzo, la productividad personal frente a la realización de las actividades laborales (Zuluaga,
2001).
Llevando lo expuesto por los autores, al contexto de estudio en el Instituto Pedagógico Rural
El Mácaro, el clima organizacional guarda estrecha relación con el grado de motivación de sus
integrantes. En este sentido puede entenderse, la motivación como el impulso que tiene algunas
personas para superar los retos y obstáculos presentados al tratar de alcanzar sus metas; sin
embargo, cuando las personas tienen la percepción de que sus trabajo no son reconocidos y su
opinión es innecesaria, se afecta su desempeño laboral y su motivación al logro, en términos de
crecer y alcanzar el éxito y por ende determina su satisfacción con lo que hace, como lo hace,
donde lo hace, y para que lo hace.
Reconocimiento: Muchas organizaciones hacen del reconocimiento parte de su cultura,
entendiendo lo importante que es la retroalimentación positiva (tanto formal como informal) para
que los colaboradores sientan que su esfuerzo es valorado, y a su vez retribuyan con dedicación,
entusiasmo y compromiso. El reconocimiento, se refiere “a las acciones que ejecutan los
directivos para elogiar, corregir o reprender a un trabajador. Esto implica la inclusión tanto de
los esfuerzos de los aspectos positivos como negativos en el empleado y sus efectos sobre el
mismo”. (Chiavenato, 2004:398).
En la actualidad, las organizaciones están buscando métodos más creativos para reconocer a
sus empleados y están trabajando para reforzar la relación con sus colaboradores mediante
acciones estratégicas encaminadas a la mejora de la calidad de vida en el trabajo al crear
programas de reconocimiento orientados a todos los niveles de la organización.
Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización, el cual es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización. Al respecto, la identidad, es un sentimiento de
pertenencia a una empresa y de considerarse valioso dentro del grupo de trabajo (Pulido, 2003).
La identidad está definida como la conciencia de estar unidos; lleva a los individuos a sentir
un interés por lo que sucede a los otros integrantes del grupo. El individuo siente que pertenece al
grupo, que es parte de éste y que tiene un interés común en él.
Tolerancia al conflicto: Se refiere al nivel de tolerancia al conflicto que puedan tener los
miembros de la organización. Por lo se define como “el grado que se le permite a los empleados
para que sean innovadores, arriesgados y agresivos” (Robbins, 2004:64). Asimismo, la
confianza que un empleado pone en el clima de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo
las divergencias de opiniones (Vílchez, 2009).
Es necesario destacar, que para Arana (2008:1) “los problemas forman parte de la dinámica y
cotidianidad de las organizaciones y los líderes necesitan saber cómo afrontarlos y qué
decisiones tomar para solucionarlos”. La resolución de problemas está, pues, relacionada con la
toma de decisiones oportuna y correcta. Ese es un aspecto muy práctico del liderazgo, los
problemas forman parte de las situaciones que el líder tiene que gestionar. Los conflictos deben
ser considerados como elementos dinámicos que permitan el surgimiento de nuevas ideas
Relaciones sociales: Se refiere al grado de relaciones de los individuos de los grupos, implica
grado de confianza y respeto. Al respecto, es “el estudio de cómo los individuos pueden trabajar
eficazmente en grupos, con el propósito de satisfacer los objetivos de organización y las
necesidades personales” (Chiavenato, 2004:86).
En sentido general, el término relaciones sociales en su sentido más amplio abarca todo tipo de
interacción entre la gente, sus conflictos, esfuerzos cooperativos, así como las relaciones
grupales. Se aplica a la interacción de las personas en todos los tipos de empresas, permiten
aumentar el nivel de entendimiento, a través de una comunicación eficaz; considerando las
diferencias individuales.
Toma de decisiones: Esta dimensión analiza de qué manera realiza la organización el proceso
de toma de decisiones y la delegación de autoridad y responsabilidad entre los niveles
jerárquicos. (Hall, 2005) considera que las decisiones no deben ocasionar cambios repentinos, no
anticipados, porque pueden generar decisiones inapropiadas, que a la larga serian problemáticas y
afectan a sus miembros.
En líneas generales, la toma de decisiones, se basa en un enfoque de resolución de problemas
y realización de tareas en forma cooperativa de ganar–ganar. Las decisiones se toman en base en
la discusión y abierta, pero hay preocupación por mantenerla centrada en la tarea.
Metodología
Cada investigación planifica su propia estrategia de acción o método a seguir durante la
misma, teniendo como base definido el tipo investigación. “los métodos, técnicas, tácticas y
estrategias no son genéricos para cualquier investigación; los métodos son diferente en función
del tipo de investigación y del objetivo que se pretenda lograr” (Hurtado, 2000:76).
En este sentido, el método de investigación realizado es descriptivo; dada su orientación a
recolectar información relacionada con el estado real de las personas, objetos, fenómenos o
situaciones; se describe lo que se analiza sin verificar hipótesis ni realizar inferencias; tal como se
presenta en el momento de su recolección el cual se realizó en el Instituto Pedagógico Rural El
Mácaro, Extensión Universitaria Zulia.
Un diseño de investigación, según Cerda (2005) es un modelo de verificación, que permite
contrastar los hechos con la teoría y su forma es la de un plan general que determina las
operaciones para hacerlo. El diseño de investigación utilizado se clasifica como “no
experimental-transeccional de campo”, ya que la variable en estudio, así como sus dimensiones e
indicadores son analizados en su estado natural, sin la intervención de la investigadora.
Al respecto, explican Hernández, Fernández y Baptista (2005:192) “la investigación de tipo
no experimental se realiza sin manipular deliberadamente las variables, los fenómenos se
observan tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos”; indican además
estos autores que los estudios transeccionales descriptivos, presentan un panorama del estado de
una o más variables en uno o más grupos de personas, objetos e indicadores en determinado
momento.
Igualmente, este estudio es de campo, porque los datos fueron recolectados directamente del
objeto de estudio, obteniéndose información específica acerca del clima organizacional y la
inteligencia emocional. Por su parte, los estudios de campo o “In Situ”, se realizan en el propio
sitio donde se encuentra el objeto de estudio, lo cual permite el conocimiento más a fondo del
problema por parte del investigador, pudiéndose manejar los datos con más seguridad
(Bavaresco, 2005)
La población está constituida por todas las personas, objetos o cosas que sirven de base para
plantear el problema y que por su naturaleza presentan características importantes dentro de un
contexto determinado. A este respecto, la población “está constituida por el número total de
personas o elementos, así mismos miembros del grupo, empresa, región, país u otra forma de
asociación humana que se constituye en objeto de conocimiento en la investigación” (Méndez,
2006:36). En el caso de la presente investigación, la población se conformó por 18 sujetos del
Instituto Pedagógico Rural El Mácaro, de los cuales: 10 sujetos representan el personal docente, 3
el personal administrativo y 5 el personal de servicio.
Ahora bien, por considerarse pequeña la población descrita, los sujetos que la conforman se
tomaron como elementos muestrales; es decir, la muestra de la investigación es equivalente a la
población antes descrita, por lo tanto, se utilizó la técnica de censo poblacional, la cual a juicio de
(Bisquerra, 2001:89) “se utiliza cuando la población es restringida o cuando la intención de la
investigación así lo exige, es decir, se tomarán la totalidad de ellos”.
En la presente investigación se utilizó la modalidad del cuestionario simple. Según Sierra
Bravo (1998), el cuestionario simple es aquel que los encuestados, previa lectura, contestan por
escrito, sin intervención directa de persona alguna de las que colaboran en la investigación. De
acuerdo a lo anterior, el instrumento utilizado fue un cuestionario simple dirigido a la población
en estudio, con treinta (30) preguntas cerradas con respuestas dicotómicas para la variable Clima
Organizacional.
Validez y confiabilidad del instrumento
Una vez diseñado el instrumento, fue sometido a un estudio técnico para la identificación de
su validez y confiabilidad. Al respecto, la validez y la confiabilidad, son considerados elementos
importantes para la medición de los instrumentos de recolección de datos, así como la
sensibilidad, la adecuación, la objetividad la viabilidad, dando especial connotación a la
economía y facilidad, tanto en la administración, corrección e interpretación.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2005) la validez se refiere al grado en que un
instrumento realmente mide la variable que se pretende medir, mientras la confiabilidad se refiere
al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce los mismos resultados.
Para tal efecto, se utilizó el método de valoración por expertos para determinar la validez del
instrumento. Este proceso implicó la selección de cinco (5) expertos en el área de metodología y
gerencia.
Asimismo, la confiabilidad, según (Kerlinger, 1997:63) “es el margen de error que posee un
instrumento en su medición, es decir, el grado de congruencia con que se realiza dicha
medición”. Para determinar la confiabilidad de este estudio, se aplicó una prueba piloto y luego
se utilizó el cálculo del estadístico Alfa Cronbach, cuya fórmula es:
Donde:
k= número de ítems
S2 i= varianza de los puntajes de cada ítem
S2 t= varianza de los puntajes totales
1= constante
Para determinar la confiabilidad del instrumento se establece el índice de consistencia interna,
éste presenta valores entre 0 y 1, donde los valores superiores a 0,8 son considerados aceptables,
si su valor es cercano a la unidad se trata de un instrumento que hace mediciones fiables y
consistentes. Si su valor está por debajo de 0,8 el instrumento que se está evaluando presenta una
viabilidad heterogénea en sus ítems y por tanto llevará a conclusiones equivocadas.
En este sentido, al instrumento se le aplicó análisis de estadística descriptiva mediante
programa SPSS para conocer el Alfa de Cronbach y arrojó el siguiente resultado:
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N° de elementos
0,899
30
Para este instrumento el alfa es de 0,899, lo que indica que el instrumento es confiable. Una
vez aplicado el instrumento en el campo o área de trabajo, se procedió a realizar un análisis e
interpretación de los datos obtenidos, buscando lograr la consistencia científica. Por tanto, el
análisis de la información recopilada tiene como objetivo revisar los datos, cuál es su variación,
como están distribuidos, su relación con la variable en estudio, las estimaciones y predicciones
que resultaron de los datos, la diferencia entre grupos. Para ello, se aplicó el análisis de los datos
a través de la estadística descriptiva mediante la distribución frecuencial, porcentual y medidas
de tendencia central, a partir de allí se hicieron inferencias basadas en la confrontación de los
hallazgos encontrados con lo planteado en las teorías que fundamentan la investigación.
Resultados y discusión
Se analizaron e interpretaron los datos obtenidos siguiendo la fundamentación teórica que
sustenta el estudio realizado; variable: Clima organizacional. Dimensión: Herramientas del clima
organizacional.
En la tabla 1 se puede observar el desempeño del indicador motivación, evidenciando para la
alternativa “No” los mayores porcentajes; se situaron los administrativos, docentes y personal de
servicio en un 5,5%. 5,6% y 6,6% respectivamente, del total de ítems respondidos; seguido de la
alternativa “Si” en un 1,1%, y 1% y, un 0%, para estos informantes.
De esto se infiere, en el indicador motivación, los administrativos, docentes y personal de
servicio, no sienten impulso para superar los retos y obstáculos presentados al tratar de alcanzar
sus metas. Esto se contradice con lo planteado por Goleman (2005) al plantear que la motivación
es una tendencia emocional que guía o facilita la obtención de las metas. Está compuesta por afán
de triunfo, compromiso, iniciativa y optimismo. Esto en términos de crecer y alcanzar el éxito y
por ende determina su satisfacción con lo que hace, cómo lo hace, dónde lo hace, y para qué lo
hace.
Tabla 1. Indicador: Motivación
ALTERNATIVAS
Administrativos
Docentes
Servicios
Fr
%
Fr
%
Fr
%
Si
1
1.1
3
1,0
0
0
No
5
5,5
17
5,6
10
6,6
Total
6
6,6
20
6,6
10
6,6
Fuente: Peñaloza y Pirela (2017)
Gráfico 1. Indicador: Motivación
Fuente: Peñaloza y Pirela (2017)
Tabla 2. Indicador: Reconocimiento
ALTERNATIVAS
Administrativos
Docentes
Servicios
Fr
%
Fr
%
Fr
%
Si
2
2,2
9
3,0
4
2,6
No
4
4,4
11
3,6
6
4,0
Total
6
6,6
20
6,6
10
6,6
Fuente: Peñaloza y Pirela (2017)
En la tabla 2 se observa el análisis del indicador reconocimiento, donde se describe que los
administrativos, docentes y personal de servicio tienen el mayor porcentaje en la alternativa
“No”, con un 4,4%, 3,6%, y 4% respectivamente, del total de ítems respondidos; más, sin
embargo, la alternativa “Si”, se ubicó con un 2,2%; 3% y 2,6%, respectivamente.
De esto se infiere que en el indicador reconocimiento existen diferencias entre los informantes.
Esto es contrario, a lo expuesto por (Chiavenato, 2004) al considerar que el reconocimiento se
refiere a las acciones que ejecutan los directivos para elogiar, corregir o reprender a un
trabajador. Esto implica la inclusión tanto de los esfuerzos de los aspectos positivos como
negativos en el empleado y sus efectos sobre el mismo.
0
1
2
3
4
5
6
7
Administrativo Docentes Servicios
1.1 1
0
5.5 5.6
6.6
Si
No
Gráfico 2. Indicador: Reconocimiento
Fuente: Peñaloza y Pirela (2017)
Tabla 3. Indicador: Identidad
ALTERNATIVAS
Administrativos
Docentes
Servicios
Fr
%
Fr
%
Fr
%
Si
2
2,2
10
3,33
3
2,0
No
4
4,4
10
3,33
7
4,6
Total
6
6,6
20
6,6
10
6,6
Fuente: Peñaloza y Pirela (2017)
En la tabla 3 se observa el análisis del indicador identidad, donde se describe que los
informantes respondieron en la alternativa “No” con un 4,4%, 33,3% y 4,6%, mientras que la
alternativa “Si” con un 2,2%, 3,33% y un 2%.
Los resultados evidencian discrepancia entre las respuestas, con respecto a la identidad dentro
de la organización, asimismo en tomar conciencia de estar unidos; lleva a los individuos a sentir
un interés por lo que sucede a los otros integrantes del grupo. Al respecto, Pulido (2003) plantea
que la identidad, es un sentimiento de pertenencia a una empresa y de considerarse valioso dentro
del grupo de trabajo. Hay una relación entre la identidad con un grupo y la participación en el
mismo, pues una mayor identificación estimula la participación.
0
1
2
3
4
5
Administrativo Docentes Servicios
2.2
32.6
4.4
3.6 4
Si
No
Gráfico 3. Indicador: Identidad
Fuente: Peñaloza y Pirela (2017)
Tabla 4. Indicador: Tolerancia al conflicto
ALTERNATIVAS
Administrativos
Docentes
Servicios
Fr
%
Fr
%
Fr
%
Si
1
1,1
4
1,3
0
0
No
5
5,5
16
5,3
10
6,6
Total
6
6,6
20
6,6
10
6,6
Fuente: Peñaloza y Pirela (2017)
En la tabla 4 se observa el análisis del indicador tolerancia al conflicto, donde se describe que
el personal de servicios se ubicó con el mayor porcentaje en la alternativa “No” con un 6,6%, le
siguen los administrativos con un 5,5% y luego los docentes con un 5,3%. Mientras que la
alternativa “Si” los docentes con el mayor valor en un 1,3%, seguido de los administrativos con
un 1,1%, le sigue el personal de servicio sin información.
Los resultados evidencian discrepancia entre las respuestas de los informantes, con respecto al
nivel de tolerancia al conflicto que puedan tener dentro de la organización, en cuanto a metas,
valores, entre otras; son regulados por reglas o normas, aunque menos de la mitad de los
empleados las conocen. Esto es contrario con lo planteado por Arana (2008) al considerar que los
problemas forman parte de la dinámica y cotidianidad de las organizaciones y los líderes
0
1
2
3
4
5
Administrativo Docentes Servicios
2.2
3.3
2
4.4
3.3
4.6
Si
No
necesitan saber cómo afrontarlos y qué decisiones tomar para solucionarlos. La resolución de
problemas está, pues, relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta.
Gráfico 4. Indicador: Tolerancia al conflicto
Fuente: Peñaloza y Pirela (2017)
Tabla 5. Indicador: Relaciones sociales
ALTERNATIVAS
Administrativos
Docentes
Servicios
Fr
%
Fr
%
Fr
%
Si
2
4,4
12
4,0
5
3,3
No
4
2,2
8
2,6
5
3,3
Total
6
6,6
20
6,6
10
6,6
Fuente: Peñaloza y Pirela (2017)
En la tabla 5 se observa el análisis del indicador relaciones sociales, donde se describe que el
personal administrativo se ubicó con el mayor porcentaje en la alternativa “Si” con un 4,4%, le
siguen los docentes con un 4% y luego el personal de servicios con un 3,3%. Mientras que la
alternativa “No” el personal de servicio con un 3,3%, le siguen los docentes con el valor de 2,6%,
por último, los administrativos con un 2,2%.
Los resultados evidencian que en líneas generales el personal de la institución considera las
relaciones humanas como un aspecto central de nuestra existencia. Al respecto, Chiavenato
(2004:86) plantea, “es el estudio de cómo los individuos pueden trabajar eficazmente en grupos,
con el propósito de satisfacer los objetivos de organización y las necesidades personales”.
0
1
2
3
4
5
6
7
Administrativo Docentes Servicios
1.1 1.3
0
5.5 5.3
6.6
Si
No
Gráfico 5. Indicador: Relaciones sociales
Fuente: Peñaloza y Pirela (2017)
Tabla 6. Indicador: Toma de decisiones
ALTERNATIVAS
Administrativos
Docentes
Servicios
Fr
%
Fr
%
Fr
%
Si
5
5,5
6
2,0
0
0
No
1
1,1
14
4,6
10
6,6
Total
6
6,6
20
6,6
10
6,6
Fuente: Peñaloza y Pirela (2017)
En la tabla 6 se observa el análisis del indicador toma de decisiones, donde se describe que el
personal administrativo se ubicó con el mayor porcentaje en la alternativa “Si” con un 5,5%,
mientras que el personal de servicios y los docentes se ubicaron en la alternativa “No” con un
6,6% y 4,6%, respectivamente.
Los resultados evidencian discrepancia entre las respuestas emitidas por los informantes, al
considerar que no son tomados en cuenta a la hora de tomar decisiones, estos son los
administrativos y personal de servicio. Esto es contrario por lo expuesto por Hall (2005:178)
cuando plantea que la toma de decisiones, “se refiere a la percepción que tienen los trabajadores
de la calidad y pertinencia de las decisiones que toman sus jefes y las implicaciones de éstas
para ellos. También es la existencia de un ambiente decisional relativamente estable”.
0
1
2
3
4
5
Administrativo Docentes Servicios
4.4 4
3.3
2.2 2.6
3.3
Si
No
Gráfico 6. Indicador: Toma de decisiones
Fuente: Peñaloza y Pirela (2017)
Conclusiones
Una vez aplicado el instrumento a la población proveniente de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador-Instituto Pedagógico Rural “El Mácaro”, Extensión Universitaria Zulia,
analizados y discutidos los resultados, se da respuesta al objetivo de analizar el clima
organizacional del personal del Instituto Pedagógico Rural El Mácaro Extensión Universitaria
Zulia.
En lo que respecta a las herramientas del clima organizacional: motivación, reconocimiento,
identidad, tolerancia al conflicto y toma de decisiones, presentan debilidades notorias en su
personal (administrativo, docente y de servicio), ello demuestra que en el clima organizacional
hay inconsistencias entre las labores que desarrollan y las herramientas que lo componen.
Referencias bibliográficas
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Investigación. Academia Nacional de Ciencias Económicas, Venezuela
Bisquerra, Rafael. (2001). Métodos de investigación educativa. Guía Práctica. Ceac, S.A,
España.
0
1
2
3
4
5
6
7
Administrativo Docentes Servicios
5.5
2
0
1.1
4.6
6.6
Si
No
Brunet, Luc. (2011). El Clima de trabajo en las organizaciones. Trillas, México.
Cerda, Hugo. (2005). Los Elementos de la Investigación. El Buho, Colombia.
Chiavenato, Idalberto. (2004). Administración de recursos humanos. McGraw-Hill, Colombia.
Chruden, Hebert y Sherman, Arthur. (1982). Administración de Personal. Continente, México.
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Hall, Richard. (2005). Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados. Prentice Hall,
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Hernández, Roberto; Fernández, Carlos; y Baptista, Pilar. (2005). Metodología de la
Investigación. McGraw Hill, México.
Hurtado, Jacqueline. (2000). Metodología de la investigación Holística. Tercera edición,
Fundación SYPAL, Venezuela.
Kerlinger, Fred. (1997). Investigación del comportamiento, técnica y metodología. Mc Graw-
Hill, México.
Méndez, Carlos. (2006). Metodología. Guía para elaborar diseño de investigación. 2da.
Edición, Mc Graw Hill, Interamericana, Colombia.
Pulido, Carlos. (2003). Clima Organizacional: una medida del éxito. Athanor, Perú.
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Sierra Bravo, Restituto. (1998). Técnicas de Investigación Social. Granica, España.
Toro, Fernando. (2003). Incidencia del Clima Organizacional sobre el Apoyo organizacional.
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Vílchez, Luis. (2009). Estrategia comunicacional para el mantenimiento del clima
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Grado de Maestría no publicado). Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt.
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de la Función Pública. Disponible en:
http://mecicalidad.dafp.gov.co/documentacion/Componente%20Ambiente%20de%20Contr
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