Instituto de Estudios Políticos y Derecho Público "Dr. Humberto J. La Roche"
de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas de la Universidad del Zulia
Maracaibo, Venezuela
Esta publicación cientíca en formato digital es continuidad de la revista impresa
ISSN-Versión Impresa 0798-1406 / ISSN-Versión on line 2542-3185Depósito legal pp
197402ZU34
ppi 201502ZU4645
Vol.39 N° 70
2021
erecho Público
D
Recibido el 15/06/2021 Aceptado el 12/09/2021
ISSN 0798- 1406 ~ De pó si to le gal pp 198502ZU132
Cues tio nes Po lí ti cas
La re vis ta Cues tio nes Po lí ti cas, es una pu bli ca ción aus pi cia da por el Ins ti tu to
de Es tu dios Po lí ti cos y De re cho Pú bli co “Dr. Hum ber to J. La Ro che” (IEPDP) de la Fa-
cul tad de Cien cias Ju rí di cas y Po lí ti cas de la Uni ver si dad del Zu lia.
En tre sus ob je ti vos fi gu ran: con tri buir con el pro gre so cien tí fi co de las Cien cias
Hu ma nas y So cia les, a tra vés de la di vul ga ción de los re sul ta dos lo gra dos por sus in ves-
ti ga do res; es ti mu lar la in ves ti ga ción en es tas áreas del sa ber; y pro pi ciar la pre sen ta-
ción, dis cu sión y con fron ta ción de las ideas y avan ces cien tí fi cos con com pro mi so so cial.
Cues tio nes Po lí ti cas apa re ce dos ve ces al año y pu bli ca tra ba jos ori gi na les con
avan ces o re sul ta dos de in ves ti ga ción en las áreas de Cien cia Po lí ti ca y De re cho Pú bli-
co, los cua les son so me ti dos a la con si de ra ción de ár bi tros ca li fi ca dos.
ESTA PU BLI CA CIÓN APA RE CE RE SE ÑA DA, EN TRE OTROS ÍN DI CES, EN
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Re vicyhLUZ, In ter na tio nal Po li ti cal Scien ce Abs tracts, Re vis ta In ter ame ri ca na de
Bi blio gra fía, en el Cen tro La ti no ame ri ca no para el De sa rrol lo (CLAD), en Bi blio-
gra fía So cio Eco nó mi ca de Ve ne zue la de RE DIN SE, In ter na tio nal Bi blio graphy of
Po li ti cal Scien ce, Re vencyt, His pa nic Ame ri can Pe rio di cals In dex/HAPI), Ul ri ch’s
Pe rio di cals Di rec tory, EBS CO. Se en cuen tra acre di ta da al Re gis tro de Pu bli ca cio-
nes Cien tí fi cas y Tec no ló gi cas Ve ne zo la nas del FO NA CIT, La tin dex.
Di rec to ra
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M. C
HIRINOS
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ORTILLO
Co mi té Edi tor
Eduviges Morales Villalobos
Fabiola Tavares Duarte
Ma ría Eu ge nia Soto Hernández
Nila Leal González
Carmen Pérez Baralt
Co mi té Ase sor
Pedro Bracho Grand
J. M. Del ga do Ocan do
José Ce rra da
Ri car do Com bel las
An gel Lom bar di
Die ter Nohlen
Al fre do Ra mos Ji mé nez
Go ran Ther born
Frie drich Welsch
Asis ten tes Ad mi nis tra ti vos
Joan López Urdaneta y Nil da Ma rín
Re vis ta Cues tio nes Po lí ti cas. Av. Gua ji ra. Uni ver si dad del Zu lia. Nú cleo Hu ma nís ti co. Fa-
cul tad de Cien cias Ju rí di cas y Po lí ti cas. Ins ti tu to de Es tu dios Po lí ti cos y De re cho Pú bli co
“Dr. Hum ber to J. La Ro che”. Ma ra cai bo, Ve ne zue la. E- mail: cues tio nes po li ti cas@gmail.
com ~ loi chi ri nos por til lo@gmail.com. Te le fax: 58- 0261- 4127018.
Vol. 39, Nº 70 (2021), 21-43
IEPDP-Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas - LUZ
Política y gestión institucional del turismo
argentino: logros, desafíos y propuestas
*
DOI: https://doi.org/10.46398/cuestpol.3970.01
Nahuel Malaspina **
M. Victoria Sanagustín-Fons ***
Carlos Gómez Bahillo ****
Resumen
Esta investigación analiza los efectos que han provocado las
políticas públicas y programas implementados por el Estado
nacional argentino entre los años 2003 y 2019, para fortalecer
la gestión institucional del turismo. El objetivo es generar
pensamiento crítico y ofrecer, desde una perspectiva teórica de
la sociología de las políticas públicas, un conjunto de directrices
que ayuden a atenuar los conictos, mejorando la efectividad de
los programas y la calidad del gerenciamiento. Se utiliza como
abordaje, el análisis de políticas públicas y el método secuencial
operativo. Los resultados del trabajo aportan un diagnóstico situacional
con los avances del período y las problemáticas que siguen vigentes. Sobre
ellos dene un conjunto de propuestas para la mejora. Como conclusión,
se puede armar que el sector turístico argentino avanzó hacia una cierta
consolidación institucional, que tuvo como principal percutor la ley
25.997/05. Sin embargo, siguen sin resolver problemas estructurales,
vinculados a (i) la escasez de información, control interno y rendición
de cuentas; (ii) la incorporación de tecnologías y nuevos paradigmas
de gobierno, (iii) y el logro de un federalismo que permita un desarrollo
territorial más equilibrado e inclusivo.
Palabras clave: Argentina; turismo; políticas públicas; gestión de
gobierno; desafíos y propuestas.
* El artículo forma parte de la tesis doctoral “Política y turismo: un análisis contemporáneo del caso
argentino (2003-2015)”, perteneciente al programa de Sociología de las políticas públicas de la
Universidad de Zaragoza.
** Doctorando Universidad de Zaragoza. Facultad de Economía y Empresa. Gran vía 2-4. 50.006
Zaragoza. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-2397-5877. Email: nahuelandresmalaspina@
gmail.com (autor corresponsal).
*** Profesora Universidad de Zaragoza. Facultad de Empresa y Gestión Pública Ronda de Misericordia 1.
22001 Huesca. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-3957-2466. Email: vitico@unizar.es
**** Profesor Universidad de Zaragoza. Facultad de Economía y Empresa. Gran vía 2-4. 50.006 Zaragoza.
ORCID ID: https://orcid.org/0000-0003-4031-3434. Email: carlosgomezbahillo@gmail.com/
cgomez@unizar.es
23
CUESTIONES POLÍTICAS
Vol. 39 Nº 70 (2021): 22-43
Policy and institutional management of Argentine
tourism: achievements, challenges, and proposals
Abstract
This research analyzes the eects of public policies and programs
implemented by the Argentinian government between 2003 and 2019, to
strengthen the institutional management of tourism. The main objective is
to generate critical thinking and oer -from a theoretical perspective of the
sociology of public policies- a set of guidelines that help mitigate conicts,
improving the eectiveness of programs and the quality of management.
The analysis of public policies and the operational sequential method are
used as an approach. The results provide a situational diagnosis that details
the institutional advances of the period and pending problems. Regarding
them, a set of proposals for improvement is dened. As a conclusion, it may
be said that the Argentinian tourism sector has advanced towards a certain
institutional consolidation, motivated by the Law 25,997/05. However, there
are still unsolved structural problems, such as (i) the lack of information,
internal control, and accountability; (ii) the incorporation of technologies
and new government paradigms, (iii) and the achievement of a federalism
that allows a more balanced and inclusive territorial development.
Keywords: Argentina; tourism; public policies; governance; challenges
and proposals.
Introducción
El período comprendido entre los años 2003 y 2019, representa
una de las etapas más dinámicas de la historia argentina; una época
cargada de grandes contrastes, con omisiones y avances que ayudaron al
posicionamiento del turismo en la agenda pública. La perspectiva teórica
de esta investigación es la sociología de las políticas públicas, y utiliza como
herramienta el análisis de políticas y el método secuencial operativo.
El trabajo tiene como objetivos (i) analizar los resultados de las políticas
ejecutadas para fortalecer la gestión institucional y (ii) desarrollar un
conjunto de propuestas de mejora. Para ello estudia los instrumentos
normativos, de planicación estratégica y coordinación, observando
sus alcances y limitaciones. A partir de allí dene directrices que buscan
avanzar hacia una gobernanza que aporte información, trasparencia y
mayor equidad al modelo.
De esa forma, la investigación contribuye a reconocer las problemáticas
y desafíos que deben afrontarse para mejorar la calidad institucional
del turismo argentino. Además, aporta herramientas conceptuales para
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Nahuel Malaspina, M. Victoria Sanagustín-Fons y Carlos Gómez Bahillo
Política y gestión institucional del turismo argentino: logros, desafíos y propuestas
fortalecer su gestión y el armado de políticas públicas. Por último, la
originalidad del planteamiento se basa en la adopción del análisis de
política pública como perspectiva metodológica. Con ello logra conciliar
enfoques provenientes de la sociología política y la administración pública,
aportando nuevas líneas de análisis que ayudan a la problematización del
turismo en Argentina como política pública.
1. Metodología
La investigación utiliza el enfoque de análisis de políticas públicas y el
método secuencial (Lasswell,1951), a partir del modelo operativo de Subirats
et al., (2008) y Knopfel et al., (2007). Se trata de una propuesta heurística
que divide el proceso político en tres etapas: --diseño, implementación y
evaluación-- permitiendo un abordaje diferenciado de cada una.
Las técnicas del método se basan en datos secundarios de tipo cuantitativo.
Se ha realizado un análisis de fuentes secundarias de varios organismos
públicos y privados del país
5
. El material analizado permitió conocer la
historicidad de los fenómenos, identicar tendencias y analizar causas y
consecuencias de los problemas. Todo ello se presenta de forma sinóptica
en el diagnóstico. Por otro lado, la tipología del trabajo es “analítica” ya
que busca interpretar, explicar y demostrar las relaciones causales entre las
políticas y el sistema de gobierno, y también es “perspectiva” al proponer
directrices para la mejora (Hernández Samperi, 1991).
2. Diagnóstico situacional
2.1 Principales avances y logros del período
La sanción de la ley argentina de turismo --25.997/05-- representó
el principal logro institucional del período. Lo destacable de la norma
es que generó instrumentos concretos de política turística. En esa línea,
restituyó el “Fondo de turismo” y su impuesto DNT (1958), creó el Instituto
Nacional de promoción turística- INPROTUR (art.13-23), el plan Nacional
de infraestructura turística - PNIT (art. 34-36), el Comité interministerial
de facilitación (art. 3-5), y reivindicó el rol de las provincias fortaleciendo el
Consejo federal de turismo, en adelante, CFT (art. 9-12).
La ley también incorporó la planicación dentro de la agenda, al
establecer en su artículo No. 7 la necesidad de crear un plan Nacional que
5 Como el Instituto nacional de estadística y censos, Ministerio de turismo y deporte, Sindicatura general de la
Nación, Auditoria general de la Nación, Presidencia de la Nación, Jefatura de gabinete, archivo general de la
Nación, memorias detalladas del Estado, Ministerio de economía, biblioteca del congreso, entre otras
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CUESTIONES POLÍTICAS
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ordene el desarrollo del sector. Ese antecedente promovió la elaboración
del Plan federal estratégico de turismo sustentable-PFETS, un instrumento
que permitió ordenar, claricar, consensuar y acercar la política turística a
las agendas locales. Además, el plan ayudó a comunicar la direccionalidad
que tomarían las políticas públicas del sector. Ordenó al universo de
actores, alineando agentes e instituciones, ya sea por convicción, interés
o comodidad. Asimismo, su metodología implicó un trabajo horizontal y
participativo que tuvo una continuidad inédita (2005-2015), logrando dos
actualizaciones (2011, 2015). En ello la continuidad del mismo gobierno fue
determinante.
A nivel territorial el Plan federal estratégico de turismo sostenible, en
adelante solo PFETS, permitió planicar cada porción del país. Para ello
creó el mapa federal de oportunidades de inversión turística (MFOIT).
El mapa fue la contraparte territorial del plan y sirvió para delimitar
jerarquías, establecer prioridades y denir los plazos de intervención. Esto
permitió ordenar las inversiones de los principales programas Nacionales
de nanciamiento, como el PNIT o los créditos internacionales (BID). Sin
embargo, los avances del PFETS fueron discontinuados con el cambio de
gobierno de 2015. El nuevo “Plan integral de gestión 2016-2019” no supo
aprovechar los 10 años de experiencia y aprendizaje acumulados.
Otro aporte de la ley de turismo fue la formalización del CFT, un
organismo que integra a todas las provincias y funciona de nexo con la
Nación. Si bien el consejo tiene más de 45 años, la norma le dio mayor
respaldo institucional y logístico, otorgándole una gura legal acorde y
mayores recursos técnicos para funcionar. Además, estableció claramente
cuál sería su objeto, composición y atribuciones (art. 9 al 12).
La nueva ley de turismo también ayudó a posicionar a la Secretaría de
turismo, en adelante SECTUR, como el principal instrumento ejecutor de
las políticas turísticas, estableciendo sus facultades y deberes (art. 6, 7 y 8),
y deniéndola como autoridad de aplicación. De esa forma, se posicionó
como la encargada de originar, coordinar y presidir todos los vínculos
que se urden alrededor de las políticas turísticas Nacionales (Schenkel
y Ercolani, 2015). Todo ello se vio potenciado, cinco años más tarde,
con la jerarquización de la SECTUR al rango de ministerio (2010-2018).
Además, hasta 2015 ese respaldo fue acompañado con una mejora de la
estructura --nuevas áreas--, y con una ampliación de los recursos técnicos
y humanos. El personal aumentó un 65% (2003-2015), pasando de 440
a 727 (Sindicatura general de la Nación, 2015). De igual modo, durante
ese período, el porcentaje del presupuesto destinado al turismo aumentó
un 90% (MECON, ejecución presupuestaria 2003-2015). Esto permitió
robustecer las capacidades del Estado en materia turística.
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Nahuel Malaspina, M. Victoria Sanagustín-Fons y Carlos Gómez Bahillo
Política y gestión institucional del turismo argentino: logros, desafíos y propuestas
Gráco n°1- Variación porcentual del presupuesto Nacional
destinado a turismo (2000-2019)
Fuente: Elaboración propia a partir de Ocina Nacional de prepuesto (2019).
Pese a ello, durante los últimos 4 años (2016-2019) se redujeron los
recursos, principalmente, por el traslado de las áreas naturales al nuevo
ministerio de ambiente (ver gráco No.1). Todo ello se vio potenciado por
la preminencia del INPROTUR, organismo encargado de la promoción
extranjera. En 2019, su presupuesto alcanzó un pico histórico: 47% del
total de la cartera (Ocina nacional de presupuesto, 2019). Esto reeja la
prioridad dada a la captación de divisas extranjeras.
Finalmente, se produjeron grandes avances en materia de información y
estadísticas, con la creación de instrumentos como la encuesta de ocupación
hotelera (2008-2021), la encuesta de viajes y turismo en hogares (2011-
2021), los anuarios estadísticos (2006-2015), el observatorio de turismo
de reuniones, y plataformas digitales como el SIET (2011-2015) e YVERA
(2017-2021). Hasta el año 2008, la encuesta de turismo internacional era
la única fuente estadística Nacional continua. Esto reeja el predominio de
una visión economicista que asociaba al turismo como un mero factor de
captación de divisas.
2.2 Limitaciones y conictos pendientes
A pesar de los avances existen problemáticas que disminuyen la calidad
institucional del modelo argentino. La primera de ellas reere a la escasez
de información pública y la falta de herramientas de monitoreo, control
y rendición de cuentas. No existen instrumentos de gestión que aporten
datos sobre las acciones, desviaciones o niveles de avances de los programas
ejecutados. Además, la imprecisión de las metas en los proyectos y líneas
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CUESTIONES POLÍTICAS
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de acción impide medir avances y grados de ecacia y eciencia (Auditoria
general de la Nación, 2008). Lejos han quedado los objetivos primigenios
del gobierno de aanzar un modelo de gestión por resultados que sea
fácilmente evaluable para la ciudadanía (Memoria detallada del Estado,
2003).
Como complemento, los mecanismos de control que usa el Estado
Nacional soy muy escasos
6
. Además, los únicos indicadores que tiene la
SECTUR devienen de la ejecución presupuestaria. Según cada programa
se contemplan variables como: cantidad de personas capacitadas, ferias
y encuentros de comercialización, servicios de turismo social (pernoctas
y turistas en las unidades), turistas extranjeros, acciones promocionales,
porcentaje de ANP con planes de manejo, entre otros (Ocina Nacional de
presupuesto, 2019). Los indicadores abordan aspectos muy superciales
que no reejan el desempeño real del gobierno.
La falta de control se extendió también sobre el PFETS. No existió ningún
mecanismo de monitoreo para detectar desviaciones o avances a pesar de
que en su primera versión (2005), establece la necesidad de crearlos (ver
cuadro No.1). Del mismo modo, sostuvo que, para evaluar los efectos del
plan, se deniría una línea de base con indicadores al inicio del proceso
a través del Programa de monitoreo y evaluación continua. Sin embargo,
lo único que se observa son tres escasos indicadores: llegadas de turistas
extranjeros, ingreso de divisas turísticas por turismo receptor, y pernoctas
en hoteles y para hoteles de turistas argentinos y extranjeros (PFETS,
2005).
Cuadro No.1- Propuestas vinculadas al monitoreo del PFETS
(2005)
Programa 2.1.3- Monitoreo y evaluación del PFETS
Tablero de comando informático:
Desarrollar un proceso de
evaluación participativa para
detectar desviaciones y realizar
correcciones, generando
información sobre la experiencia
para implementar acciones de
mejora.
Acciones principales: Diseño
de indicadores y realización de
informes de avance. Confección
del manual de procedimientos,
difusión, capacitación a
responsables locales. Puesta en
funcionamiento del sistema web
de la SECTUR.
Fuente: Elaboración propia a partir de PFETS (2005).
6 Memorias detalladas del Estado de la Nación, informes de auditoría -Unidad de auditoría interna, Sindicatura
general de la Nación y la Auditoria general de la Nación-, presupuestos de la administración pública y datos de
ejecución presupuestaria.
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Nahuel Malaspina, M. Victoria Sanagustín-Fons y Carlos Gómez Bahillo
Política y gestión institucional del turismo argentino: logros, desafíos y propuestas
La segunda deuda institucional del período fue aanzar un mayor
federalismo y un modelo que sea capaz de revertir los desequilibrios
territoriales. Argentina posee una conguración inequitativa y desigual, con
regiones que tienen disímiles niveles de desarrollo. El mapa Nacional conjuga
centros maduros con zonas marginales que, a pesar de su potencial, están
fuera del sistema, acarreando décits de infraestructuras (conectividad,
transporte, sanidad, seguridad), servicios básicos (agua, energía, gas,
cloacas, comunicación), prestaciones (alojamiento, restauración, agencias,
excursiones), promoción y comercialización.
La preminencia de ese modelo favoreció la consolidación de regiones
maduras, en detrimento de espacios emergentes que continúan sin
alcanzar un desarrollo adecuado. Ejemplos de ello se aprecian en provincias
emergentes como: Chaco, Formosa, La Pampa, o bien en destinos del
interior de Buenos Aires, Cuyo o la Patagonia. Estas condiciones representan
problemas históricos, cuyos orígenes se remontan hacia nes de siglo XIX,
durante el proceso de consolidación del Estado Nacional (1880-1930) y del
modelo agroexportador
7
.
Las problemáticas mencionadas contienen otras que resultan
subsidiarias, como la inequitativa reasignación de los fondos públicos,
una débil articulación entre productos y regiones, escasez de inversiones,
entre otras. Bajo esa lógica territorial, las ventajas comparativas del país
(amplitud y heterogeneidad de paisajes), conviven con grandes debilidades
estructurales.
Los desequilibrios del modelo Nacional se ven potenciados por la
existencia de un débil federalismo. El sistema turístico argentino funciona
sobre un marco institucional republicano y federal. Sin embargo, en la
práctica prevalece una concentración de las competencias y los recursos en
el Estado Nacional. La ley argentina de turismo tiene aquí un gran margen
de mejora. Durante el debate parlamentario se rechazó la posibilidad de
coparticipar el fondo Nacional, y de darle a las disposiciones del consejo
un rol vinculante. El fondo es administrado por la autoridad de aplicación
(art.29), y se reparte entre la SECTUR (40%) y el INPROTUR (60%). Por
otra parte, la ley le asignó al CFT un carácter consultivo por el cual puede
ser convocado cuando el ejecutivo considere oportuno. Con ello: “El órgano
que genuinamente representa a las provincias siempre quedará librado a la
buena voluntad del órgano de aplicación” (Chironi, 2004: 62).
Con todo, la nueva ley de turismo: “Establece una pirámide de
concentración, en donde las deniciones de políticas se hacen desde la
SECTUR” (Jaroslavsky, 2004: 26). De esta forma sigue: “Profundizando el
7 Este último produjo la inserción exclusiva de zonas funcionales a ese esquema productivo, generando una
distribución desequilibrada de la infraestructura y de los servicios, dejando afuera a grandes regiones del país.
Esa situación tuvo un impacto irreversible en la conguración del turismo ya que su desarrollo depende de la base
territorial y de los sistemas económicos en que se sustenta.
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CUESTIONES POLÍTICAS
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centralismo en las decisiones y, por ende, fomentando la discrecionalidad
y arbitrariedades políticas” (Poggi, 2005: 33). Por ello, si bien la ley es un
activo, también signicó la pérdida de una oportunidad histórica para darle
mayor equidad al modelo. Por falta de voluntad política, se desaprovechó
un momento inmejorable para refundar el sistema bajo nuevas lógicas que
empoderen a las competencias locales. El planteamiento de la norma debería
comenzar por fortalecer a los actores del territorio, más precisamente a los
municipios, ya que representan el espacio donde sucede el turismo, donde
se enfrentan las urgencias y exigencias contemporáneas.
La descentralización equitativa --de los recursos y el poder-- en pos de los
gobiernos locales es un tema que se mantiene pendiente, un requerimiento
histórico que invoca cambios inéditos y de gran envergadura, un proceso
de transición complejo e incierto que interpela intereses muy arraigados.
Debido a eso, por acción y omisión ningún gobierno quiso abordar este
tema, principalmente, para evitar las concesiones de poder que implica.
Proceso que resulta similar al resto de democracias latinoamericanas en el
sentido de ser capaces de asumir el reto de un cambio político y la mejora
de la calidad democrática (López Leyva et al., 2012).
3. Propuestas, acciones y experiencias
A partir del diagnóstico realizado, se propone un conjunto de directrices
que buscan atenuar los conictos y potenciar las fortalezas detectadas,
considerando los recursos existentes. Además, se presentan instrumentos
que fueron aplicados con éxito sobre los destinos.
3.1 Descentralización: hacia un nuevo modelo de distribución
turística
Lograr una descentralización Nacional en favor de las provincias y
municipios implica un cambio muy complejo, por la heterogeneidad del
mapa Nacional, y por los espacios de poder que se deben alterar. Signica
zanjar muchos interrogantes, que van desde el abordaje de las asimetrías
regionales y la nueva forma de distribución de recursos, hasta el rol que
cumpliría el organismo central en ese renovado escenario. En cada caso se
deberá contemplar: el contexto socio económico de la región, las prioridades
locales, el grado de madurez y los recursos disponibles (nancieros,
organizativos, humanos, legales).
Con esta propuesta no se busca concebir el desarrollo local en términos
asistencialistas, es decir, en función de lo que el Estado Nacional hace o
deja de hacer. Sería injusto y reduccionista admitirlo en esos términos.
De hecho, el crecimiento de los destinos de interior no forma parte de las
funciones principales de la SECTUR. Pero más importante aún es reconocer
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Nahuel Malaspina, M. Victoria Sanagustín-Fons y Carlos Gómez Bahillo
Política y gestión institucional del turismo argentino: logros, desafíos y propuestas
que la mayoría de los destinos argentinos prosperaron de forma autónoma
y endógena en el sentido que tuvieron que enfrentar el crecimiento
del centro frente a la periferia (Sandrea y Boscán, 2009). No hay que
subestimar los resultados logrados a fuerza de voluntades y capacidades
locales. Hay muchos casos destacables, como el termalismo en Entre Ríos,
el avistamiento de fauna marina en la península Valdez, el enoturismo
en Cuyo, o de naturaleza en la cordillera neuquina. Sin embargo, existen
regiones que necesitan de un fortalecimiento inicial para desenvolverse; en
esas zonas la descentralización puede resultar muy virtuosa.
Desde el punto de vista operativo, el primer paso hacia un nuevo
modelo es fortalecer las unidades de gestión para que los destinos
puedan capitalizar su autonomía. Como sostuvo Cals en los orígenes de la
experiencia española: “La conceptuación del turismo como competencia
exclusiva de las comunidades autónomas puede producir espejismos sobre
las posibilidades reales de que sus gobiernos puedan instrumentar políticas
propias” (1983:18). La falta de capital técnico, organizativo, experiencia,
equipamiento, infraestructura y marcos legales en el interior, han sido
argumentos recurrentes de quienes deenden el actual statu quo.
Además, el cambio hacia un modelo deberá encauzarse dentro de la ley
Nacional y a partir de un plan vinculante. En el cuadro No. 2 se presentan
algunas actuaciones para avanzar de forma secuencial y por etapas. El
criterio de equidad debe ser el leitmotiv de todo el proceso, lo que implica
descentralizar recursos a favor de las áreas menos favorecidas y replegar
esfuerzos sobre espacios maduros.
Cuadro No. 2- Actuaciones para avanzar hacia un nuevo
federalismo
Actualización del marco normativo Nacional. Determinar por ley los
términos de referencia del nuevo modelo.
Denición del turismo como un sector prioritario en las agendas locales
(compromiso de los gobernadores).
Construcción participativa de una agenda que oriente la transición bajo
criterios de gradualidad, inclusión y equidad (plan quinquenal operativo).
Descentralización secuencial y paulatina, priorizando la adaptación en
destinos emergentes.
Fortalecimiento institucional de las provincias. Otorgar al CFT un rol
vinculante y auditor.
Determinación de mecanismos de control local que aseguren el destino
de los fondos.
31
CUESTIONES POLÍTICAS
Vol. 39 Nº 70 (2021): 22-43
Descentralización de funciones y recursos de la SECTUR a las provincias.
Coparticipación del fondo Nacional.
Reingeniería de la estructura del organismo Nacional (compactación).
Equilibrio de los directorios de INPROTUR y CFT.
Fuente: Elaboración propia.
Mención aparte merece el rol que ocuparía la cartera Nacional de
turismo. El desequilibrio actual no justica relegarla a un rol accesorio.
El desafío será fortalecer la autonomía local, sin que ello implique: un
desguace del Estado central, una pérdida de su identidad, o una relación
de hostilidad con las regiones. El liderazgo Nacional es clave para darle
cohesión, coherencia y armonía al conjunto, siendo irremplazable en sus
tareas de coordinación, colaboración e integración.
En suma, a pesar de la descentralización que introdujo la reforma
constitucional de 1994, el federalismo argentino opera de forma limitada.
Para revertir esta situación se deben ceder recursos --técnicos, organizativos
y nancieros-- que materialicen esas facultades delegadas. Sin ellos no
existirá una verdadera autonomía. Si la mayoría de los gobiernos locales
tienen que apelar a niveles superiores para diseñar o nanciar sus proyectos,
siempre permanecerán sujetos a voluntades foráneas. Es imprescindible
diseñar un esquema que invierta la pirámide de distribución actual. El
desarrollo del turismo debe concebirse en los municipios, fortalecerse
desde las provincias y coordinarse por la Nación.
3.2 De la desinformación a la transparencia: un nuevo modelo
de gobernanza
La gestión Nacional carece de un sistema adecuado de indicadores y
metas, como también de planes operativos que detallen los programas,
subprogramas, proyectos y líneas de acción. Para atenuar esta
situación, existen modelos empresariales que fueron adaptados por las
administraciones públicas. Uno de los más antiguos y difundidos es el
método PHVA (Deming, 1989), que propone un sencillo ciclo de mejora en
cuatro pasos: “planicar-hacer-vericar-actuar” (ver cuadro No. 3). Si bien
el método fue ampliamente utilizado en el sector empresarial, arrojando
buenos resultados, en materia de turismo, y en especial en lo que reere a
la gestión de destinos, la evidencia empírica es escasa (Monteiro Rodrigues,
2011; Rodrigues y Miguel-Dávila, 2013). Por ello su aplicación sobre el
organismo Nacional representaría una propuesta innovadora.
El sencillo esquema PHVA se puede complementar y fortalecer con otros
más complejos como el cuadro de mando integral (Norton y Kaplan,2000).
32
Nahuel Malaspina, M. Victoria Sanagustín-Fons y Carlos Gómez Bahillo
Política y gestión institucional del turismo argentino: logros, desafíos y propuestas
Este tablero permite obtener una visión global y fundada en evidencia, sobre
los programas en ejecución. “Recoge un conjunto coherente de indicadores
que proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables una
visión comprensible de su área de responsabilidad” (Asociación Española
de normalización y certicación, 2018: 245).
Cuadro No.3- Etapas del ciclo PHVA
Planicar Denición de indicadores, objetivos, metas y programas de acción.
Hacer Ejecución de los lineamientos anteriores sobre el territorio.
Vericar Seguimiento continuo de los procesos y resultados.
Actuar Acciones de mejora y corrección para aumentar el desempeño.
Fuente: Elaboración propia a partir de Asociación Española de Normalización y
Certicación (2018).
El cuadro de mandos es un instrumento de pilotaje que aporta
información en tiempo real sobre las actuaciones, analizando su evolución,
y ayudando a identicar tendencias y desviaciones. A nivel operativo
sintetiza un conjunto de indicadores por campos de actuación en una única
matriz (ver cuadro No. 4). Como complemento, usa planillas anexas que
contienen información de cada indicador (ver cuadro No. 5).
Cuadro No. 4- Modelo de cuadro de mando integral campo
“Gobernanza”
Campo Fecha Indicador Fuente Meta
Cumpli-
miento
Objetivo
Gober-
nanza
31/12/2021
Control
de actua-
ción-nes
Cantidad
de pro-
gramas
bajo
segui-
miento
Segui-
mien-to
del 80%
de los
progra-
mas.
40%
Aanzar un pro-
ceso de gestión
que garantice el
análisis y medi-
ción de recursos
y resultados.
Fuente: elaboración a partir de Asociación española de normalización y certicación
(2018).
33
CUESTIONES POLÍTICAS
Vol. 39 Nº 70 (2021): 22-43
Cuadro No.5- Detalle de indicadores para el campo
“Gobernanza”
CAMPO: GOBERNANZA
INDICADOR 1: CONTROL DE LAS ACTUACIONES
Detalle: Existencia de unidades ad hoc a cargo del seguimiento operativo
Objetivo: Lograr
una gestión que
garantice el análisis
y medición de
los recursos y
resultados.
Fuente: Cantidad de
unidades creadas y
operativas. Cantidad
de programas bajo
seguimiento respecto del
total.
Meta: Generar 3
unidades a cargo del
seguimiento diario
de los programas.
Controlar un 80% de
los programas.
Periodicidad:
Semestral
Dicultades
detectadas;
Conictos detectados (reticencia de las áreas al control, bajo
compromiso del personal, falta de conciencia sobre la importancia
de la herramienta, escepticismo, burocracia, entre otros).
INDICADOR 2: EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN
Detalle: Porcentaje de objetivos alcanzados/parcialmente alcanzados
Objetivo: Medir el
cumplimiento de
los objetivos.
Fuente: Cantidad de
objetivos alcanzados
y concretados
parcialmente, respecto
del total.
Meta: Alcanzar un
alcance total del 60%
y parcial del 40%.
Periodicidad:
Anual
Dicultades
detectadas;
Conictos detectados durante la implementación (subjetividad en
la medición, falta de seguimiento, parcialidad de los indicadores,
entre otras).
INDICADOR 3: NIVEL DE COORDINACIÓN Y TRABAJO CONJUNTO
Detalle: Existencia y actividad de los espacios de coordinación interna y externa de las
políticas turísticas.
Objetivo: Promover
una gestión integral
y mancomunada
entre los agentes.
Fuente: Cantidad
de unidades de
coordinación, reuniones,
programas ejecutados en
conjunto.
Meta: 1 mesa de
coordinación interna
por secretaría.
1 unidad de
coordinación por
región. 1 reunión de
trabajo mensual.
Periodicidad:
trimestral
Dicultades
detectadas;
Conictos detectados durante la implementación (reticencia
del personal a compartir información, falta de sinergia entre los
equipos, procedimientos endogámicos, otros).
INDICADOR 4: INNOVACIÓN DE LA GESTIÓN
Detalle: Implementación de nuevos programas o ideas que aporten valor a los ya existentes.
Objetivo:
Promover una
oferta renovada
de experiencias
turísticas
Fuente: Cantidad de
nuevos programas
o ideas ejecutadas
respecto del total.
Meta: Generar 6
nuevos programas y
12 incorporaciones
que mejoren la oferta
Nacional.
Periodicidad:
Anual
Fuente: elaboración propia a partir de Asociación española de normalización y
certicación (2018).
34
Nahuel Malaspina, M. Victoria Sanagustín-Fons y Carlos Gómez Bahillo
Política y gestión institucional del turismo argentino: logros, desafíos y propuestas
3.3-Hacia un gobierno “inteligente” del turismo argentino
A) Nuevas tecnologías con vocación de servicio
Uno de los conceptos que más creció durante los últimos años fue
el llamado internet de las cosas y el big data. Con ellos los destinos se
transformaron en productores de una enorme cantidad de datos que son
fundamentales para guiar las decisiones y el gerenciamiento turístico
(Celdrán Bernabéu, 2018). Las administraciones tienen a su alcance
información estratégica sobre el comportamiento del turista mediante
soportes digitales como aplicaciones, herramientas de geolocalización, redes
sociales, tarjetas bancarias, reservas, pagos vía móvil, recomendaciones en
portales, uso de buscadores, entre otros. A ello se suman nuevos términos
como la “sensorización” de destinos, que consisten en la distribución de
sensores (beacons) que recopilan información variada sobre el tráco,
circulación de personas, valores ambientales, generación de residuos,
consumo energético, entre otros.
Todos esos nuevos instrumentos generan un ujo ingente de datos de
alto valor, tanto para el sector público, como privado y académico. Ese
material permite adaptar o desarrollar nuevos productos, controlar el
aprovechamiento del entorno, optimizar recursos, denir perspectivas,
adelantar tendencias, testear experiencias, entre muchos otros. Con esas
herramientas los gestores tienen la posibilidad de obtener datos en tiempo
real y tomar decisiones más certeras. Su inuencia ha redenido las
funciones de los entes de gestión, afectando desde el diseño, la promoción
y comercialización de experiencias, hasta la atención de visitantes, la
accesibilidad o el manejo de crisis. Además, surge una nueva lógica de
colaboración, en la que el turista se ubica en el centro de los esfuerzos,
como consumidor y productor de las experiencias del destino. Emerge así
una gobernanza pública colaborativa que debe albergar a un grupo cada vez
más amplio y heterogéneo.
En Argentina estos instrumentos todavía no se utilizan a nivel Nacional,
aunque existen algunas experiencias destacables. Una de las más recientes
es la ciudad de Buenos Aires, quien junto a SEGITTUR, elaboró su propio
“Sistema de inteligencia turística”. Según fuentes de la ciudad (Esper,
2019), el sistema ayuda en la gestión al aportar información precisa para:
(i) diseñar proyectos de ley (como el de incentivo scal para la inversión
hotelera), (ii) anticipar el comportamiento de la demanda, (iii) delinear la
conectividad aérea, (iv) redenir y segmentar estrategias de comunicación,
(v) mejorar la experiencia por barrios y épocas del año, (vi) potenciar la
gobernanza (con otras áreas del gobierno como seguridad, transporte,
espacio público), entre otras. Además, la plataforma es de acceso libre para
que todos los actores cuenten con más y mejor información que ayude a
denir estrategias comerciales e identicar oportunidades de negocios.
35
CUESTIONES POLÍTICAS
Vol. 39 Nº 70 (2021): 22-43
Ilustración No.1- Sistema de inteligencia turística-ciudad
de Bs. As
Fuente: Consumos turísticos con tarjetas bancarias – Ente de turismo CABA.
En denitiva, las soluciones digitales están aportando los inputs
necesarios para que la gestión turística evolucione sobre una planicación
más ajustada, ágil, exible y respaldada por datos (Li et al., 2017). Esto
representa un aporte categórico que tendrá mayores ramicaciones. Sin
lugar a duda, su incorporación será determinante para mejorar la calidad
de la gobernanza turística Nacional y el armado de políticas públicas.
B) El gobierno “inteligente” más allá de la tecnología
El paradigma de los DTI excede el uso de las nuevas tecnologías ya
que contempla dimensiones vinculadas a la sostenibilidad, conectividad,
accesibilidad, innovación, información, marketing y gobernanza. Sobre
esta última, Ivars-Baidal et al., (2017) denen una serie de requisitos
para alcanzarla, como: (i) contar con un plan estratégico, un plan
especíco de DTI y planes operativos anuales, (ii) establecer indicadores
y medios de seguimiento, (iii) realizar análisis del retorno, (iv) lograr una
difusión periódica de memorias sobre la gestión, (v) generar estructuras
de colaboración público-privadas, (vi) aanzar procedimientos de
coordinación interdepartamental, (vii) incentivar la administración
electrónica, (viii) instalar sistemas de calidad, (ix) efectuar campañas
de sensibilización social, entre otras. En suma, el gobierno inteligente
comprende una recopilación de herramientas de larga data, enriquecidas
por el uso de nuevas tecnologías y fuentes de información.
36
Nahuel Malaspina, M. Victoria Sanagustín-Fons y Carlos Gómez Bahillo
Política y gestión institucional del turismo argentino: logros, desafíos y propuestas
A nivel operativo muchos destinos implementaron interesantes
iniciativas que podrían enriquecer la experiencia argentina. En esa línea
se ubica Copenhaguen con su plataforma de inteligencia turística 2030
(10xcopenhagen). Con ella, la capital danesa ofrece información sobre
el comportamiento de los turistas, los competidores, la percepción del
residente, entre otros. Otro caso destacable es la Comunidad Valenciana
con la creación del Social Analytics de destinos, un soporte que permite
monitorizar la presencia en twitter e instagram de las localidades, analizar
su reputación e imagen online en tiempo real, y generar información para
ajustar su estrategia de marketing. De igual modo, la ciudad de Lyon
creó una base de datos turísticos --ONLYLYON Experience-- que integra
información de diferentes asociaciones del destino como hoteles, museos,
proveedores de servicios. El proyecto involucra a competidores para que
trabajen juntos, generando datos abiertos que ayuden a optimizar la
experiencia del visitante y ajustar los servicios públicos y privados.
Por otra parte, Niza elaboró un sistema de monitoreo ambiental urbano,
una plataforma que recopila datos ambientales como calidad del aire,
niveles de ruido, pérdidas de la red de agua, densidad del tráco, consumo
de energía o gestión de residuos. Para ello se vale de una red de 3.000
sensores distribuidos en diferentes puntos (recogida de residuos, redes de
distribución de agua, edicios públicos, viviendas sociales, entre otros). El
ayuntamiento de Valencia también es otro caso interesante con la creación
de un sistema de información que utiliza un sistema de cuadros de mandos
online. Este instrumento de uso interno municipal se basa en un conjunto
de 750 indicadores de rendimiento que permite medir el funcionamiento de
los servicios que presta el ayuntamiento.
Finalmente, a modo de síntesis en el cuadro No. 6 se presentan un
conjunto de acciones que ayudarían a encauzar la gestión Nacional bajo el
nuevo paradigma de los destinos inteligentes.
Cuadro No. 6- Acciones para avanzar hacia un gobierno
inteligente
Acciones/Descripción
Aanzar una planicación estratégica interna y externa: Diseñar e implementar
un plan director que contemple: (i) un diagnóstico integral, (ii) objetivos aspiracionales
con metas, y (iii) un detalle de los programas con sus respectivas acciones. El plan debe
ser capaz de claricar la direccionalidad de las políticas y los valores que perseguirá el
gobierno. El plan director (10 años) debe plasmarse al interior del organismo mediante un
plan de gestión (4 años) que desarrolle los lineamientos operativos. Ese documento tiene
que detallar: (i) como deben ejecutarse los programas (pasos a seguir), (ii) los recursos
afectados (técnicos, nancieros, humanos), (iii) responsables, (iv) plazos de cumplimiento,
y (v) medios de evaluación y seguimiento. A su vez es recomendable delinear esquemas
anuales operativos (1 año) que acompañen el proceso. Para ello es fundamental contar con
un área técnica especíca a cargo de la planicación.
37
CUESTIONES POLÍTICAS
Vol. 39 Nº 70 (2021): 22-43
Creación de un sistema de inteligencia turística Nacional (SIT): Diseñar una
plataforma de business intelligence que integre la información de todos los destinos del
país que usen herramientas de big data, open data o minería de datos. Esto permitiría crear
una plataforma Nacional de datos públicos del sector.
Diseñar e implementar un sistema de gestión: Elaboración de documentos
técnicos que detallen los términos de referencia sobre la forma en que deben ejecutarse
los procedimientos y procesos internos. Se incluyen aquí actividades y servicios rutinarios,
procesos de apoyo o soporte, y acciones de seguimiento, medición, análisis, y mejora. Este
sistema ayudaría a que cada agente y área sepan: que hacer, cómo, cuándo y porqué.
Promover observatorios por productos y centros de pensamiento para la
acción: Generar espacios de investigación y seguimiento de los principales productos del
país y sus mercados. Esto permitiría denir un conjunto de indicadores para monitorear
la dinámica Nacional, establecer escenarios futuros y perspectivas, generar informes de
coyuntura y del contexto. Los observatorios o centros de pensamiento deberían incorporar
a profesionales del sector público (Nacional y Provincial), privado y las universidades.
Funcionarían como un puente entre el Estado, las empresas y la academia.
Espacios de diálogo e intercambio de información: Crear y mantener canales
de comunicación ágiles entre el organismo Nacional y los principales actores del sector:
empresarios, turistas, ciudadanos, organizaciones intermedias y académicas. Para ello
se deben generar espacios institucionales que aprovechen la inteligencia colectiva,
estimulando la implicación de los actores. Existen múltiples herramientas como: sitios web
interactivos, plataformas de colaboración ciudadana, redes sociales ociales (participación
y escucha activa), tableros públicos para mostrar el rendimiento de los programas y los
recursos públicos empleados, foros de debate, mecanismos de dialogo en línea (chatbox),
encuestas online, entre otros.
Monitorización, control y rendición de cuentas: Establecer un cuadro de mando
integral online que permita un seguimiento de todos los programas y líneas de acción sobre
los que trabaja la SECTUR.
Comunicación y transparencia: Aanzar canales de información con un lenguaje
accesible. Para ello se pueden utilizar portales de open data, RRSS, webs 3.0, apps,
publicaciones, informes parciales de gestión, gacetillas de prensa, foros, disertaciones,
ruedas de prensa, entre otros.
Espacios institucionales colaborativos: Generar alianzas para promover sinergias y
transferencia de conocimiento, experiencias y buenas prácticas entre los DTI. Se puede
mencionar aquí a la red de DTI de España, un organismo que promueve el trabajo
colaborativo, el desarrollo de tecnologías ofrece asistencia técnica, subvenciones, formación,
catálogos de proveedores digitales, asistencia a encuentros, entre otros. Actualmente la red
cuenta con 251 miembros, entre destinos (154), instituciones (40) y empresas (57).
Ayudas especiales para emprendimientos smart: Delinear programas de fomento
para motivar la adhesión de los destinos a este nuevo paradigma. Las mismas pueden
contemplar asistencias y acompañamiento técnico, subsidios o créditos blandos para la
adquisición de tecnología, exenciones impositivas, entre otras.
Legislación, normas y directrices: Elaboración de normas y recomendaciones que
denan los pasos y requisitos para alcanzar un gobierno inteligente de los destinos. Existen
múltiples iniciativas a tomar en cuenta, como los libros blancos de DTI (SEGITTUR, 2015;
Blanco, 2015) o las normas de la Asociación Española de Normalización y Certicación
(Sistema de Gestión de un DTI, Indicadores y herramientas del DTI, Semántica aplicada
a los DTI).
Fuente: Elaboración propia.
38
Nahuel Malaspina, M. Victoria Sanagustín-Fons y Carlos Gómez Bahillo
Política y gestión institucional del turismo argentino: logros, desafíos y propuestas
3.4- Recuperar la jerarquía ministerial
Hacia mediados de 2018 Argentina vivió una fuerte escalada de la crisis
económica. En ese marco el gobierno Nacional decidió aplicar una reducción
de su estructura para “achicar gastos”. De esa forma, 10 ministerios fueron
absorbidos por otras dependencias, entre ellos, el de turismo. Así, tras
8 años de ocupar la máxima categoría, pasó a formar nuevamente una
secretaría de Estado.
La transversalidad del sector implica que el éxito de sus programas
dependa de la participación de otras áreas del Estado. Para lograr esa
sinergia turismo debe ocupar la máxima categoría de gobierno. Por otro
lado, una mayor imbricación del turismo en la matriz económica aportaría
soluciones sostenibles y de raíz a los problemas que precarizan la realidad
argentina. El efecto multiplicador, su naturaleza expansiva e intensiva de
mano de obra, y su capacidad de llegar a rincones donde otro sector no
podría, son solo algunas de las razones. Para lograr ese objetivo es necesario
que otras áreas del Estado --economía, producción, trabajo-- tengan mayor
protagonismo, dándole prioridad al sector de los viajes. Para avanzar en
esa dirección será necesario recuperar el rango de ministerio. Todo ello
potenciaría el “liderazgo político” que necesita la SECTUR, ya que ayudaría
a consolidar aquellos procesos y condiciones necesarias para edicar su
voluntad de poder y materializar sus proyectos políticos (Villasmil Espinoza
et al., 2021).
3.5-Repensar el comité interministerial de facilitación turística
Desde su creación en 2005, ningún gobierno quiso, supo o pudo
aprovechar el comité de facilitación. Esta situación alimentó el personalismo
de la gestión y la falta de coordinación interna. Para darle mayor operatividad
y jerarquía se debe modicar su estructura de modo tal que quede a cargo
del “número uno”. Así funcionaría como una mesa de enlace para abordar
temas estratégicos, siendo moderada por el responsable de la cartera, y
en donde cada ministro desarrolle su estado de situación. Signicaría una
instancia de descentralización, coordinación y seguimiento para interpelar
a los responsables de área. Para ello se necesita inexorablemente del
respaldo político que solo puede ejercer el primer mandatario.
La crisis por la pandemia actual ha trastocado todas las esferas políticas,
económicas y sociales. Ese punto de inexión traerá reformas substanciales
que marcarán un antes y un después en las relaciones entre los actores
y factores de poder (Arbeláez-Campillo y Villasmil, 2020). En ese nuevo
escenario, los Estados necesitarán más que nunca de instrumentos
efectivos de coordinación interna que potencien sus capacidades para
responder a demandas cada vez más complejas. En ello los aportes del
comité interministerial serían muy importantes.
39
CUESTIONES POLÍTICAS
Vol. 39 Nº 70 (2021): 22-43
3.6-Fortalecimiento del trabajo territorial (municipal)
Para fortalecer la articulación del Estado Nacional con las provincias
y municipios, es necesario sumar a nuevos actores dentro la gestión. Esto
implica institucionalizar el vínculo con espacios locales, como la “Red
Argentina de municipios turísticos”. A partir de ahí se podría realizar un
relevamiento y un sello de distinción para las localidades que tienen un
marcado perl turístico. Esto incentivaría la adhesión de espacios, sobre los
cuales se podrían aplicar programas que mejoren su autonomía. Esas líneas
podrían contemplar acciones de sensibilización y capacitaciones, créditos,
subsidios y mentorías privadas, elaboración de estrategias de desarrollo,
información y conocimiento, nanciamiento para la puesta en valor de
recursos, estudios de impacto ambiental, desarrollo de soportes digitales,
entre otras. Del mismo modo, esos espacios permitirían abordar problemas
comunes como el crecimiento desordenado, la degradación de recursos,
saturación de espacios, contaminación visual, inseguridad, tratamiento de
euentes, acceso a la tierra, aculturización, entre otras.
3.7-Nuevas herramientas estadísticas a replicar
La creación del Observatorio económico de turismo de reuniones
representa un ejemplo que debe ser replicado y extendido al resto de los
productos nacionales (sol y playa, naturaleza, cultural histórico, religioso,
deportivo, gastronómico, entre muchos otros). Actualmente se dispone
de muy poca información sobre áreas y temas que son estratégicos. Esa
situación se puede revertir extendiendo el uso de este tipo de herramientas.
De igual modo, es necesario concretar otros proyectos pendientes como la
cuenta satélite.
3.8-Actualización de la normativa Nacional
En 2021 se cumplieron 16 años de la sanción de la ley argentina de
turismo. El tiempo trascurrido y la celeridad de los cambios ameritan
una actualización oportuna. Esto permitiría evaluar el desempeño de los
espacios que fueron creados. Además, serviría para incorporar temas
pendientes, como la ampliación del federalismo, o sumar innovaciones
de rigurosa actualidad, como la creación de centros de investigación para
abordar la competitividad de los destinos, el desarrollo e implantación de
herramientas digitales (big data-minería de datos), el estudio de las pautas
de consumo en los viajeros, o la creación de un consejo Nacional para el
abordaje integral de las políticas turísticas (integrado por autoridades
Nacionales, Provincias, sector privado y académico, entre otros).
40
Nahuel Malaspina, M. Victoria Sanagustín-Fons y Carlos Gómez Bahillo
Política y gestión institucional del turismo argentino: logros, desafíos y propuestas
Conclusiones
La investigación permitió identicar los resultados de las políticas
implementadas y denir propuestas para avanzar hacia una gobernanza
que aporte información, trasparencia y mayor equidad al modelo argentino.
Dentro de ello se especicaron los conictos y desafíos que deberán
afrontarse para mejorar la calidad institucional del turismo.
Durante el período analizado, el turismo Nacional avanzó hacia una
cierta consolidación mediante instrumentos que lo fortalecieron a nivel
declarativo, organizacional, nanciero, jurídico, de gestión y planicación.
Sin embargo, el paso de los gobiernos no logró resolver problemas
estructurales. El primero relacionado a la disponibilidad de datos públicos.
La escasez de información sobre la performance de los gobiernos es una
debilidad histórica del sistema argentino. La naturalización de esas
penumbras diculta el análisis de las políticas públicas. Además, precariza
el proceso de gestión ya que muchas decisiones, lejos de basarse en evidencia
empírica, quedan sujetas a percepciones personales o arbitrariedades. En
ese contexto, todavía no fueron incorporados los instrumentos y valores
que aportan las nuevas tecnologías y paradigmas de gobierno.
La segunda deuda institucional es alcanzar un federalismo que logre
una descentralización genuina y un desarrollo más equilibrado e inclusivo.
Todavía prexisten viejas lógicas centralistas que perjudican la autonomía
de los destinos del interior, acrecientan los contrastes y la exclusión de
zonas con potencialidad. Por ello es necesaria una reingeniería que permita
una distribución en favor de las administraciones locales.
La crisis por la pandemia actual ha trastocado todas las esferas políticas,
económicas y sociales. El turismo y su gestión deberán acompañar y saber
adaptarse a esas transformaciones. Todo ello obliga a los gobiernos a mejorar
sus intervenciones y a abordar problemas cada vez más complejos. Para
ello será imprescindible disponer de información y de nuevas herramientas
que potencien la calidad de la gestión. Sobre esas premisas contribuyen las
propuestas de este trabajo.
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